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Enterprise2.0: Ist Deutschland ein Kollaborations-Schwellenland?

Wenn die Facebooks dieser Welt der soziale Lebensraum im Internet sind, dann sind Enterprise2.0-Anwendungen deren geschäftliche Entsprechung. Enterprise2.0 ist die Anwendung von Social Media und Social Software im Unternehmenskontext, um gemeinsam ein unternehmerisches Ziel zu erreichen.

Klingt gut und produktiv und ist bei erfolgreichen Systemen auch einträglich. Laut einer EU-Studie sind Unternehmen mit kollaborativer Unternehmenskultur tendenziell erfolgreicher als ihre individualistischen Pendants.

Zum Thema Enterprise 2.0 gibt es derzeit jedoch zwei Wahrheiten, bzw. eine licht- und eine Schattenseite: Im öffentlichen Rampenlicht stehen erfolgreiche Beispiele, wie Unternehmen mit internen Öffentlichkeiten, geteiltem Wissen oder schnellen Kommunikationstools ein neues unternehmerisches Betriebssystem geschaffen haben und außergewöhnliche Erfolge erzielen. So weit, so wahr und doch zu kurz gegriffen.

Die Kehrseite der Enterprise2.0-Saga wird meist von den Praktikern hinter vorgehaltener Hand erzählt: Mitarbeiter nutzen die frischen neuen Tools nicht, sondern bleiben beim bewährten „Laufwerk C“. Kunden und Partner, die sonst immer und überall dringenden Gesprächsbedarf haben, verweigern den Austausch auf der nagelneuen Plattform und das WIKI wird nur von der IT mit Inhalten gefüttert, weil sich sonst keiner zuständig fühlt.

Diese zweite Wahrheit dominiert meines Erachtens derzeit in Deutschland – auch wenn wenig überraschend keine aktuellen Zahlen zu gescheiterten Unternehmensanwendungen vorliegen…
In technologischer Hinsicht sind wir hierzulande sicher weit voran geschritten – vielleicht ist dieser starke Fokus auf die Technik auch der Grund dafür, dass Deutschland auf anderem Gebiet deutlich weniger entwickelt ist: Bei der Konzeption, der Motivation und der sozialen Implementierung dürften wir uns in vielen Bereichen noch auf dem Niveau eines „digital-sozialen Schwellenlandes“ befinden – mit der Perspektive auf mehr.

Die vier Paradigmen im Enterprise 2.0

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Kollaborationspotenziale erschließt, wird immer individuell bleiben, weil sie von vielen sozialen und geschäftlichen Faktoren abhängt. Jedes Unternehmen muss jedoch die vier Paradigmen für erfolgreiche Kollaboration für die eigene Kultur und Geschäftsumwelt interpretieren können:

Das Business Paradigma: Eine Enterprise2.0-Lösung muss ein unternehmerisches Problem lösen. Hiermit sind nicht die gerne zitierten „Kommunikationsprobleme“ zwischen Abteilungen oder Kontinenten gemeint, sondern ein unternehmerisches Kernziel. Dieses Ziel muss im Enterprise2.0 aus unternehmerischer Perspektive und vom Mitarbeiter her gedacht werden. Nur wenn beide Perspektiven zusammen fallen, kann sich ein System durchsetzen, das von der Initiative der Mitarbeiter abhängt.

Wie können die Wie die Techniker eines globalen Unternehmens sich zu den Problemen austauschen die jeder hat und jeder bisher anders löst? Wie können globale Weiterbildungsprojekte so weiter entwickelt werden, dass sie in jeden kulturellen Kontext passen? Social Media im Enterprise2.0 können nur dann richtig wirken, wenn sie „Social Problems“ lösen. Ein System, das Probleme löst, die keiner hat, wird ein Friedhof für Daten und – was schlimmer ist – für Engagement und Initiative derer, die solche Projekte vorantreiben.

Das Alltagsparadigma: Eine Enterprise2.0-Lösung muss im Alltag der Mitarbeiter eine spürbare Verbesserung bringen. Ein WIKI parallel zur bestehenden Datenbank, eine Anwendung, die erst nach einer technischen Schulung allgemein verständlich wird oder ein Log-in mit dem zehnten internen Passwort fällt bei Mitarbeitern automatisch durch den Praxistest. Das Alltagsparadigma birgt jedoch vor allem Chancen für Enterprise 2.0, denn viele Kollaborationsprobleme können durch E-Mail-CC, das Verschicken von Protokollen oder Abarbeiten von individuellen Pflichtenlisten nur sehr unzureichend gelöst werden.

Das Kollaborationsparadigma: Wissen ist Macht und viele Wissensträger haben das Gefühl, eben diese einzubüßen, wenn sie ihren gehüteten Wissensschatz der Allgemeinheit Preis geben. In manchen Unternehmenskulturen dürften sie damit sogar Recht behalten, weil man sich durch das exklusive Silo an Expertenwissen unentbehrlich macht. Für die meisten Unternehmen dürfte jedoch überall verfügbares, einheitliches Wissen, gemeinsame Standards oder die Möglichkeit, eine Gerätewartung in Alaska live mit dem Konstrukteur in Castrop-Rauxel durchzuführen, von unschätzbarem Gewinn sein.

Durch solche Kooperationsmöglichkeiten Wissen eben nicht nur geteilt, sondern als unternehmerische Ressource potenziert. Die Überwindung des Silodenkens durch das Kollaborationsparadigma lässt sich auf eine einfache Formel bringen: Die Kollaboration muss dem einzelnen Wissensträger einen klaren und transparenten Vorteil gegenüber jeder Form von Geheimwissen bringen, sei es in geschäftlicher oder sozialer Form.

Das Kulturparadigma: Wenn fanatische Schachspieler Fußball spielen sollen, entsteht Rasenschach. Wenn eine hochindividualisierte, hierarchische oder ungesteuert kompetitive Unternehmenskultur mit kollaborativen Anwendungen konfrontiert wird, entsteht meist auch nichts Gutes. Wie in jedem Mannschaftssport müssen Teamgeist, Rollenmuster und kollektive Verhaltensweisen gegebenenfalls erlernt und geübt werden. Für Enterprise 2.0-Anwendungen heißt das, dass sie nur so gut sein können, wie die Kultur, in der sie eingesetzt werden.

Wenn die kulturelle Passung zwischen Social Media und Unternehmenskultur nicht hergestellt werden kann, kommt es zwangsläufig zu sozialen Abstoßungsreaktionen. Das Kulturparadigma ist meines Erachtens die häufigste Ursache für das Scheitern von Enterprise 2.0, weil diese sozialen Faktoren meist unterschätzt und selten richtig bewertet werden. Wenn die technische Plattform der „Motor“ im Enterprise 2.0 ist, dass sind diese sozialen Faktoren der Treibstoff, ohne den alle Räder still stehen.

An dieser Stelle mögen manche Leser in Gedanken an die eigene, enge, starre Unternehmenskultur mit den Augen rollen. Gerade bei Unternehmen mit einer gewachsenen, hierarchischen Unternehmenskultur besteht jedoch häufig in besonderer Bedarf an unternehmerischen Kollaborationsformen, weil diese im bestehenden kulturellen Umfeld bisher nicht verwirklicht werden konnten.

Auch wenn der Aufwand erkennbar hoch ist, lohnt auch hier eine Analyse zum möglichen kollaborativen Potenzial und den handfesten unternehmerischen Perspektiven.

Bildquelle: Shutterstock

  • http://nicole-simon.eu nicolesimon

    Enterprise 2.0 scheitert aus den gleichen Gründen warum Wissensmanagement oder Elearning Versuche vor 10 Jahren scheiterten: Sie passen nicht zum Zielpublikum und werden nicht richtig geführt und vermittelt. Komplexität ist kein Problem – aber Komplexität ohne Vermittlung und Zugang ist es. Gibt es erfolgreiche Projekte? Klar. Aber genügend andere.

    Dazu kommt häufig das Ignorieren von anderen Zielen. E-Mail per CC ist zum Teil „Nicht geschult sein in Basisnutzung von Mail“. Das kann man versuchen abzustellen. Wenn aber der andere Aspekt „Nachweisbarkeit von ich habe es getan“ ist, kann man versuchen, Alternativen für Mail zu finden bis man schwarz wird, die Leute werden es ignorieren.

    Kollaboration von Wissen scheitert nicht daran, daß die Leute nicht kollaborieren wollen, sondern das das Fundament dafür nicht richtig gesetzt wird. Mein Beispiel dafür ist immer das Entfernen von Spiele auf den Rechnern und Entfernen von Privatforen: Die sind nicht dafür da, daß die Mitarbeiter ihre Zeit verschwenden, sondern das sie getrieben von Eigeninteresse lernen, mit den Werkzeugen umzugehen. Dokumentation von Wissen? Wenn man erst mal gelernt hat, wie „Privatnutzung X“ funktioniert oder „wirklich dringendes, kleines überschaubares Projekt Y“ starten die Leute durch. Fängt man gleich mit „Komplexprojekt Z“ an …

    „eigene, enge, starre Unternehmenskultur“ – solange kein Ersatz da ist, wird man auch daran festhalten. Die Schwarz / Weißalternativen – entweder alles neu oder alles doof – funktionieren nicht.

    „Gerade bei Unternehmen mit einer gewachsenen, hierarchischen
    Unternehmenskultur besteht jedoch häufig in besonderer Bedarf an
    unternehmerischen Kollaborationsformen, weil diese im bestehenden
    kulturellen Umfeld bisher nicht verwirklicht werden konnten.“ Nein. Es besteht ein Bedarf an Strategie und Vision, und dann Ausrichtung und Umsetzung durch das Management. Damit sind übrigens echte Führungskräfte gemeint und nicht Verwalter.

    „Wie können die Wie die Techniker eines globalen Unternehmens sich zu den
    Problemen austauschen die jeder hat und jeder bisher anders löst?“ Bevor man diese Frage mit irgendwas social beantwortet muß erst auf Führungsebene die Frage beantwortet werden „Was ist unser Geschäft?“ Wieso löst das überhaupt jeder anders? Fehlen dort Strukturen, Verantwortlichkeiten, Schulungen, Wissen … ?

    All das hat noch lange nichts mit Enterprise 2.0 zu tun, denn die Probleme fangen lange lange vorher an. Aber Enterprise 2.0 kling hybsch, machen wir mal! Erinnert an den IBM Spot „Wir müssen ins  Internet. Warum? Steht da nicht“.

    • Florian Semle

      Hallo @nicolesimon ich versuche mal auf deine Punkte einzugehen, soweit ich sie verstehe. Was mir allerdings nicht ganz klar ist: Viel von deiner Kritik steht oben im Text selbst, aber viele Aspekte, die du ansprichst, stehen da gar nicht drin.  #Die Parallele zu E-Learning: Stimmt. Das Problem ist das gleiche. Haben wir es inzwischen gelöst? Nope, nicht wirklich.

      „Kollaboration von Wissen scheitert nicht daran, daß die Leute nicht kollaborieren wollen, sondern das das Fundament dafür nicht richtig gesetzt wird.“ Stimmt. Ich verstehe allerdings nicht, was dein Punkt ist. Es unterstellt doch niemand im Post oben, dass Leute nicht kollaborieren wollen. Fundament richtig setzen heißt den kulturellen und geschäftlichen Gesamtrahmen eines Unternehmens zu verstehen und davon ausgehend passende Lösungen und Implementierungswege zu entwickeln. Siehe oben. Vielleicht noch ergänzt: Genauso wichtig ist es, zu erkennen, wo man mit Kollaboration nichts erreichen kann und sich das Geld sparen sollte. #doof # neu etc.: Stimme dir völlig zu, bloß: Wer sagt das denn wo? Im Post steht das jedenfalls nicht. Man kann immer alles differenziert betrachten, aber nicht immer alles in einem Blog. Es gibt schließlich so viele unterschiedliche Unternehmenskulturen wie Unternehmen – deshalb der Hinweis, dass man die Paradigmen für jedes Unternehmen individuell interpretieren muss (Einleitend unter der Überschrift zu den 4 Paradigmen). #Bzgl. Management: Natürlich müssen strategische Grundfragen zuerst auf Managementebene beantwortet werden („Was ist eigentlich unser Geschäft?“) und natürlich muss man sich auf Führungsebene darüber klar werden, wo man ansetzt. Für viele Unternehmen fängt Kollaboration mit Change-Management an und das ist abhängig von Führungsentscheidungen. Aber das ändert nichts daran, das Kollaboration nicht durch das Management verordnet werden kann. Die Führungsebene ist Vordenker, Unterstützer und Wegbereiter, nicht Befehlsgeber für Kollaboration.#“hypisch“: Genau.  Es gibt zwei Wahrheiten hinter dem Enterprise2.0-Hype – siehe dazu den dritten Absatz. 

      • http://nicole-simon.eu nicolesimon

        Mir gefällt Dein Artikel sehr, vor allem die Aufbereitung der 4 Bereiche – ich glaube nur daß man noch weiter vorne anfangen muss, daß sollen meine Punkte ausdrücken.

        „Aber das ändert nichts daran, das Kollaboration nicht durch das
        Management verordnet werden kann. Die Führungsebene ist Vordenker,
        Unterstützer und Wegbereiter, nicht Befehlsgeber für
        Kollaboration.#“hypisch““

        Wohl. Und es ist Entscheidung von der ersten Führungsebene ob das gewollt wird oder nicht, ob das nützlich ist oder nicht. Dazu muß auf der Ebene erst mal verstanden werden was das ist – und da scheitert es schon dran.

        Wenn also das Ebene 1 noch nicht einmal weiß wieso weshalb warum, kann alles weiter nach unten nicht richtig erfolgen und Dinge wie Enterprise 2.0 oder anderes nicht funktionieren. Und wenn FE1 entscheidet – sagen wir man aus dem Punkt des Wissens heraus – daß sie es nicht wollen, haben Mitarbeiter nicht ‚trotzdem‘ zu kollaborieren.

        Wird sowas die Mitarbeiter begeistern? Nein. Werden sie sich nach einem anderen, mehr selbstbestimmten Arbeitsplatz umsehen? Garantiert.

        Die Parallelen die ich gezogen habe bzw. die anderen Punkte unterstreichen genau diesen Punkt: Die Sachen sind in der Vergangenheit und auch heute nicht scheiternd, weil es nicht geht oder niemand das kann – sondern weil die allererste Grundlage fehlt.

        Um kurz mal auf das Thema des Blogs einzugehen, PR: Ich habe es mir in meinen Seminaren angewöhnt danach zu fragen, ob es eine halbwegs dokumentierte PR oder Kommunikationsstrategie gibt. Die Anzahl der Antworten darauf sind gruselig. Und dann kann man auch nicht erfolgreich Social Media einsetzen oder auch nur planen.

        Was auf Deinen Punkt zurück geht: Andere Dinge müssen zuerst geklärt und betrachtet werden. Mein Punkt: Das fängt noch viel viel früher an. Besser verständlich? :)

        • Florian Semle

          Got it! Auch wenns langweilig wird: In Sachen Strategie und Grundlagen kann ich dir auch nur zustimmen, ebenso mit den Dingen, die „viel früher anfangen müssen“. Ich kann mich mit dem „Strategiemantra“ allerdings selbst inzwischen vor lauter Wiederholung nicht mehr hören und lesen… Die Paradigmen sind ja gewissermaßen erste Hilfsmittel zu einer Strategiefindung, die an den jeweils richtigen Stellen im Unternehmen angesetzt werden müssen.   Noch eine interessante Beobachtung aus der Praxis zu deinem Change Aspekt: Wenn Kollaborationsprojekte in einem bestimmten Unternehmensbereich erfolgreich sind, setzt ein unterschwelliger Change Prozess ein: Teamarbeit, Kooperation und Teilen greifen als eine Art Subkultur auf andere Bereiche, weitere Mitarbeiter etc. über. Die strategische (und Management-) Herausforderung ist es also, den ersten Schritt in Sachen Kollaboration richtig zu setzen (Bedarf, Ziel, Plan, Multiplikatoren, Implementierungskarriere, Anschubnotwendigkeiten, etc.) und diesen strategischen ersten Schritt halte ich für den  Kern von Kollaborationsprojekten. 

  • Udo Maesker

    Unabhängig davon, ob die Mitarbeiter per se Interesse an einer Nutzung haben, sind derartige Enterprise 2.0-Anwendungen m.E. vermutlich in erster Linie für Großkonzerne sinnvoll. Oder gibt es Anwendungen, die auch für den Mittelstand Sinn machen, der z.B. in einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitern ohnehin kurze Wege hat und direkte persönliche Kontakte nutzt? Problematisch wird es vermutlich immer dann, wenn – aus der Perspektive des Wissensmanagements – ein Mitarbeiter die Firma verlässt. Demgegenüber stehen aber natürlich Kosten sowie ggf. ein zusätzlicher Zeitaufwand, sofern die Anwendungen nicht ganz konkret bestehende Instrumente ablösen.

    Gruß

    Udo Mäsker

    • Florian Semle

      Hallo Herr Maesker,

      die persönliche Kollaboration im Unternehmen ist natürlich der wichtigste und beste Weg zum Austausch und zur Zusammenarbeit. Wenn Sie alle Informationen so austauschen und effektiv zusammenarbeiten können, wäre die digitale Kollaboration wahrscheinlich redundant. Kollaboration sollte aber meines Erachtens nicht von der Größe eines Unternehmens abhängig gemacht werden, sondern von der Aufgabe und dem konkreten Nutzwert, denn:

      – es gibt verschiedene Ansätze, z.B. in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, bei der Einbeziehung von Fachleuten außerhalb des Unternehmens (z.B. bei der Entwicklung von Innovationen), bei der Nutzung von Cloud Computing, etc. 

      – Die Kosten für die technische Plattform müssen nicht hoch sein. Es gibt freie oder kostengünstige Lösungen. Wenn größere oder individualisierte Systeme angedacht sind, sollten sie sich rechnen, z.B. durch Verkürzung von Entwicklungs-, oder Wartungszeiten, interne Standardisierung etc. Der Aufwand und die zentrale Herausforderung bei Enterprise2.0 ist nicht die Technik, sondern das soziale Konzept und die Implementierung im Arbeitsalltag. – Gerade wenn es hohe Fluktuation im Unternehmen gibt, sollte man darüber nachdenken, Wissen gemeinschaftlich zu nutzen, weil es dann eben nicht verloren geht, wenn ein Wissensträger das Unternehmen verlässt. Das Thema Vertraulichkeit von Daten müsste man im Einzelfall prüfen. Hope this helps, ansonsten einfach nachfragen. Schönen Tag!

  • http://twitter.com/TechAndChange KKundK TechAndChange

    Ich denke, das Problem mit der Enterprise 2.0 geht noch tiefer – es steht nicht auf der gesellschaftlichen Agenda. Aber bevor ich mich wiederhole, hier der Link zu meinem Blogpost zum Thema:
    http://brueckenbauer.posterous.com/83226139

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