buble arrow9

Enterprise2.0: Ist Deutschland ein Kollaborations-Schwellenland?

Wenn die Facebooks dieser Welt der soziale Lebensraum im Internet sind, dann sind Enterprise2.0-Anwendungen deren geschäftliche Entsprechung. Enterprise2.0 ist die Anwendung von Social Media und Social Software im Unternehmenskontext, um gemeinsam ein unternehmerisches Ziel zu erreichen.

Klingt gut und produktiv und ist bei erfolgreichen Systemen auch einträglich. Laut einer EU-Studie sind Unternehmen mit kollaborativer Unternehmenskultur tendenziell erfolgreicher als ihre individualistischen Pendants.

Zum Thema Enterprise 2.0 gibt es derzeit jedoch zwei Wahrheiten, bzw. eine licht- und eine Schattenseite: Im öffentlichen Rampenlicht stehen erfolgreiche Beispiele, wie Unternehmen mit internen Öffentlichkeiten, geteiltem Wissen oder schnellen Kommunikationstools ein neues unternehmerisches Betriebssystem geschaffen haben und außergewöhnliche Erfolge erzielen. So weit, so wahr und doch zu kurz gegriffen.

Die Kehrseite der Enterprise2.0-Saga wird meist von den Praktikern hinter vorgehaltener Hand erzählt: Mitarbeiter nutzen die frischen neuen Tools nicht, sondern bleiben beim bewährten „Laufwerk C“. Kunden und Partner, die sonst immer und überall dringenden Gesprächsbedarf haben, verweigern den Austausch auf der nagelneuen Plattform und das WIKI wird nur von der IT mit Inhalten gefüttert, weil sich sonst keiner zuständig fühlt.

Diese zweite Wahrheit dominiert meines Erachtens derzeit in Deutschland – auch wenn wenig überraschend keine aktuellen Zahlen zu gescheiterten Unternehmensanwendungen vorliegen…
In technologischer Hinsicht sind wir hierzulande sicher weit voran geschritten – vielleicht ist dieser starke Fokus auf die Technik auch der Grund dafür, dass Deutschland auf anderem Gebiet deutlich weniger entwickelt ist: Bei der Konzeption, der Motivation und der sozialen Implementierung dürften wir uns in vielen Bereichen noch auf dem Niveau eines „digital-sozialen Schwellenlandes“ befinden – mit der Perspektive auf mehr.

Die vier Paradigmen im Enterprise 2.0

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Kollaborationspotenziale erschließt, wird immer individuell bleiben, weil sie von vielen sozialen und geschäftlichen Faktoren abhängt. Jedes Unternehmen muss jedoch die vier Paradigmen für erfolgreiche Kollaboration für die eigene Kultur und Geschäftsumwelt interpretieren können:

Das Business Paradigma: Eine Enterprise2.0-Lösung muss ein unternehmerisches Problem lösen. Hiermit sind nicht die gerne zitierten „Kommunikationsprobleme“ zwischen Abteilungen oder Kontinenten gemeint, sondern ein unternehmerisches Kernziel. Dieses Ziel muss im Enterprise2.0 aus unternehmerischer Perspektive und vom Mitarbeiter her gedacht werden. Nur wenn beide Perspektiven zusammen fallen, kann sich ein System durchsetzen, das von der Initiative der Mitarbeiter abhängt.

Wie können die Wie die Techniker eines globalen Unternehmens sich zu den Problemen austauschen die jeder hat und jeder bisher anders löst? Wie können globale Weiterbildungsprojekte so weiter entwickelt werden, dass sie in jeden kulturellen Kontext passen? Social Media im Enterprise2.0 können nur dann richtig wirken, wenn sie „Social Problems“ lösen. Ein System, das Probleme löst, die keiner hat, wird ein Friedhof für Daten und – was schlimmer ist – für Engagement und Initiative derer, die solche Projekte vorantreiben.

Das Alltagsparadigma: Eine Enterprise2.0-Lösung muss im Alltag der Mitarbeiter eine spürbare Verbesserung bringen. Ein WIKI parallel zur bestehenden Datenbank, eine Anwendung, die erst nach einer technischen Schulung allgemein verständlich wird oder ein Log-in mit dem zehnten internen Passwort fällt bei Mitarbeitern automatisch durch den Praxistest. Das Alltagsparadigma birgt jedoch vor allem Chancen für Enterprise 2.0, denn viele Kollaborationsprobleme können durch E-Mail-CC, das Verschicken von Protokollen oder Abarbeiten von individuellen Pflichtenlisten nur sehr unzureichend gelöst werden.

Das Kollaborationsparadigma: Wissen ist Macht und viele Wissensträger haben das Gefühl, eben diese einzubüßen, wenn sie ihren gehüteten Wissensschatz der Allgemeinheit Preis geben. In manchen Unternehmenskulturen dürften sie damit sogar Recht behalten, weil man sich durch das exklusive Silo an Expertenwissen unentbehrlich macht. Für die meisten Unternehmen dürfte jedoch überall verfügbares, einheitliches Wissen, gemeinsame Standards oder die Möglichkeit, eine Gerätewartung in Alaska live mit dem Konstrukteur in Castrop-Rauxel durchzuführen, von unschätzbarem Gewinn sein.

Durch solche Kooperationsmöglichkeiten Wissen eben nicht nur geteilt, sondern als unternehmerische Ressource potenziert. Die Überwindung des Silodenkens durch das Kollaborationsparadigma lässt sich auf eine einfache Formel bringen: Die Kollaboration muss dem einzelnen Wissensträger einen klaren und transparenten Vorteil gegenüber jeder Form von Geheimwissen bringen, sei es in geschäftlicher oder sozialer Form.

Das Kulturparadigma: Wenn fanatische Schachspieler Fußball spielen sollen, entsteht Rasenschach. Wenn eine hochindividualisierte, hierarchische oder ungesteuert kompetitive Unternehmenskultur mit kollaborativen Anwendungen konfrontiert wird, entsteht meist auch nichts Gutes. Wie in jedem Mannschaftssport müssen Teamgeist, Rollenmuster und kollektive Verhaltensweisen gegebenenfalls erlernt und geübt werden. Für Enterprise 2.0-Anwendungen heißt das, dass sie nur so gut sein können, wie die Kultur, in der sie eingesetzt werden.

Wenn die kulturelle Passung zwischen Social Media und Unternehmenskultur nicht hergestellt werden kann, kommt es zwangsläufig zu sozialen Abstoßungsreaktionen. Das Kulturparadigma ist meines Erachtens die häufigste Ursache für das Scheitern von Enterprise 2.0, weil diese sozialen Faktoren meist unterschätzt und selten richtig bewertet werden. Wenn die technische Plattform der „Motor“ im Enterprise 2.0 ist, dass sind diese sozialen Faktoren der Treibstoff, ohne den alle Räder still stehen.

An dieser Stelle mögen manche Leser in Gedanken an die eigene, enge, starre Unternehmenskultur mit den Augen rollen. Gerade bei Unternehmen mit einer gewachsenen, hierarchischen Unternehmenskultur besteht jedoch häufig in besonderer Bedarf an unternehmerischen Kollaborationsformen, weil diese im bestehenden kulturellen Umfeld bisher nicht verwirklicht werden konnten.

Auch wenn der Aufwand erkennbar hoch ist, lohnt auch hier eine Analyse zum möglichen kollaborativen Potenzial und den handfesten unternehmerischen Perspektiven.

Bildquelle: Shutterstock