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Warum wir mehr Social CEOs in den Unternehmen brauchen

Wenn der Rückhalt in der Unternehmensführung fehlt, sind viele Social Business Ansätze von vornherein zum Scheitern verurteilt. Vor allem in vielen Konzernen gibt es zahlreiche Enterprise 2.0 und Social Business Initiativen, in denen erste Schritte dazu unternommen wurden, die internen Geschäftsprozesse durch Social Tools effizienter zu gestalten. Meistens wird hierbei der Weg von der Basis zum höheren Management gewählt. Dabei wäre vieles leichter, wenn die Unternehmensführung frühzeitig in die Social Business Prozesse eingebunden wird. Ein Social CEO ist maßgeblich für den Erfolg von Social Media im Unternehmen verantwortlich.

Social Business Studien mit Wirkung

Zwei Studien haben in der letzten Zeit für viel Interesse und Aufmerksamkeit in der Welt von Social Business und Enterprise 2.0 gesorgt. Zum einen brachtet weber shandwick in Zusammenarbeit mit KRC RESEARCH die Studie „The Social CEO: Executives Tell All“ heraus und dann veröffentlichte PAC (Pierre Audoin Consultants) die Studie „Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013“. Beide Studien haben gezeigt, dass die Unternehmensführung ein ausschlaggebender Erfolgsgarant für eine Enterprise 2.0 oder Social Business Umsetzung ist. Denn die Adaption einer Enterprise 2.0 Anwendung kommt nicht allein durch die organische Verbreitung.

Zielgruppe Unternehmensführung

Die Studie von webber shandwick betrachtet die Unternehmensleitung aus dem Blickwinkel der Partizipation in Social Media und deren Wirkung auf Unternehmen, Stakeholder, Mitarbeiter und Öffentlichkeit. Dagegen schaut die Studie von PAC auf die Umsetzung und Nutzung von Social Collaboration im europäischen Wirtschaftraum. Eine wichtige Gemeinsamkeit der beiden Erhebungen findet sich in der Ziel- und Befragungsgruppe – die Unternehmensführung. Sie ist ein ausschlaggebender Faktor in der Umsetzung und erfolgreichen Etablierung von Enterprise 2.0 im Unternehmen. Fehlen der Rückhalt und das Commitment der Unternehmensführung, wird ein solcher Wandlungsprozess zu einem Social Business bzw. Enterprise 2.0 auf der Strecke bleiben.

Führen durch Vorbild

Die Unternehmensführung ist hier natürlich in der Vorbildfunktion. Erkennt, kommuniziert und lebt die Unternehmensleitung den Führungsstil Social, dann wird auch das Management erkennen, dass Wissen teilen, offene Kommunikation und gemeinsames Schaffen von Innovation und Exzellenz wirtschaftliche Vorteile bringt. Dem Management werden entsprechend die Mitarbeiter folgen und den Arbeitswert von Social erkennen. Dementsprechend werden sich Vorurteile und Hemmnisse zur Nutzung und zur Erkenntnis des Zwecks abbauen.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Die Studie von PAC zur Social Collaboration zeigt besonders für den Wirtschaftsraum Deutschland, dass die Perfektion und der Gedanke „Wir dürfen nicht scheitern“ tatsächlich Innovationsbremsen sein können. Die Ursachen finden sich womöglich in zwei  Punkten wieder: Zum einen gibt es keine richtige Fehlerkultur in deutschen Unternehmen und zum anderen schürt die Angst des Managements und der Unternehmensführung vor dem Kontrollverlust Unsicherheit und Risikovermeidungsdenken. Doch genau hier zeigt die Social CEO Studie von weber shandwick, dass eine Social agierende Unternehmensführung Vertrauen schaffen kann und für einen Abbau der Risiko- und Verlustängste sorgt. Eine Unternehmensführung wird als innovativ, inspirierend, fortschrittlich und vertrauensvoll angesehen, wenn sie sich sicher und authentisch in Social Media bewegt. Sie führt das Unternehmen im Stil der Social Media.

Der “keine Zeit” Irrtum

Im PR Blogger Beitrag “In Deutschland fehlen die Social CEOs” geht Klaus Eck auch auf ein typisch deutsches Problem der Unternehmensführung ein: Die fehlende Zeit der CEOs für Social Media. Letztlich handelt es sich aber um ein großartiges Missverständnis. Worin besteht denn typischerweise die Aufgabe eines CEO’s? Der Chief Executive Officer, Vorstand oder der Geschäftsführer prägt in der Regel die Strategie, die Unternehmenskultur und setzt Unternehmensziele. Darüber hinaus ist er auch für die Außenkommunikation und die Bildung von Netzwerken verantwortlich.

Authentische Anwendungen durch die Unternehmensführung

Mit dem Etablieren eines Social CEO oder einer vielköpfigen Social agierenden Unternehmensführung schafft man Glaubwürdigkeit, baut Ängste und Vorurteile ab und schafft Aufmerksamkeit sowie Erkenntnis für die Neuerungen durch den Enterprise 2.0 Prozess. Der Stil und die Einstellung der Unternehmensführung werden durch die Personalisierung in der Unternehmensleitung auf das Unternehmen übertragen.

Helfende Erkenntnisse der Social Business Studien

Grundsätzlich kann man die beiden Studien so betrachten, dass sie sich ergänzen und die eine der anderen eine Lösung von erkannten Problemen anbietet. Die PAC Studie sagt, dass Unternehmen wegen Risiko und Angst die Innovation durch Social Collaboration scheuen. Die weber shandwick Studie zeigt, dass ein Social CEO oder die Social orientierte Unternehmensführung Ängste abbauen kann und auch Risiko minimiert. Dementsprechend ergänzen sich die beiden Studien. Sie zeigen, dass bei dem Weg aus der Perfektions- und Angstmisere in Bezug auf Social Collaboration/Enterprise 2.0/ Social Business Umsetzung, die Unternehmensleitung eine führende Rolle spielt. Die oder der Social CEO kann zum Beispiel das Angst- und Risikodilemma aufheben, in dem er Social führt. Er wird zum Social CEO und sein Unternehmen kann zum Social Enterprise bzw. Enterprise 2.0 werden.

Der Social CEO entscheidet über den Erfolg

Sehr spannend sind die Orientierungspunkte die weber shandwick für den Social CEO gibt. In der Studie wird von sieben ausschlaggebenden Kriterien gesprochen, die den Social CEO ausmachen. Dabei sind drei dieser Kriterien hochspezialisierte Social Media Skills, die nicht zwangsweise den CEO zum Social CEO machen. Die Studie gibt innerhalb der eigenen Ergebnisse an, dass die hochspezialisierten Social Media Fähigkeiten nicht zwangsweise ausschlaggebend sind.

Aus meiner Sicht können die genannten Eigenschaften unter den folgenden fünf Charakteristika zusammengefasst werden:

  • Ein Social CEO bewegt sich authentisch in einem  breitgefächerten Kanon von Social Media, der für das Unternehmen, die Reputation und die Unternehmenskultur steht.
  • Ein Social CEO handelt, denkt und kommuniziert mittel- bis langfristig.
  • Ein Social CEO handelt und denkt spontan, ohne jedoch zu sehr ins Informelle abzuschweifen.
  • Ein Social CEO kommuniziert und vernetzt sich mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Stakeholdern seines Unternehmens.
  • Ein Social CEO ist vor allem ein guter Zuhörer.

Natürlich sind die Eigenschaften eines Social CEO noch vielfältiger und feiner ausgestaltet. Die genannten fünf Punkte sollen sozusagen die Wegbereiter für den Schritt zum Social CEO sein.

Warum der Führungsstil Social funktioniert

Die Antwort ist ganz einfach: Die Mitarbeiter und Stakeholder des Unternehmen sind schon social. Sie haben dies schon längst in ihren Arbeits- und Lebensalltag übernommen. Und genau das wünschen sie sich auch von der Unternehmensführung. Das bedeutet, dass der Pulleffekt für das Einsetzen und Etablieren eines Social CEOs oder Executives schon längst vorhanden ist. Das Potential muss nur genutzt werden.

Die Studie von weber shandwick zeigt auf, dass Social CEOs inspirierend auf ihr Unternehmen wirken, eine positive Identifikationskultur schaffen und grundsätzlich als offenere und bessere Kommunikatoren gelten. Diesen großartigen Vorteil sollten Unternehmen zu nutzen wissen. Letztlich warten Unternehmen doch nur auf einen Social CEO, der beherzt das digitale Ruder übernimmt.

Würden Sie es auch begrüßen, wenn Ihre Unternehmensleitung die Grundsätze der Social Media versteht, nutzt und lebt?

Wo sehen Sie die Grenzen?

Ist der Social Executive eher fördernd oder hemmend im Enterprise 2.0 Prozess?

>> Teil 1: Social Media im Unternehmen: Die falsche Angst vor dem Enterprise 2.0

>> Teil 2: Social Media im Unternehmen: 5 strategische Punkte in der Pionierphase

>> Teil 3: Social Media im Unternehmen: Erfolgsfaktor Mensch im Enterprise 2.0 Projekt

>> Teil 4: Warum Enterprise 2.0 nicht nur auf Technik setzen sollte

>> Teil 5: Enterprise 2.0 muss Begehrlichkeiten wecken

>> Teil 6: Use Cases als Knotenpunkte für den globalen Erfolg von Enterprise 2.0

Bildquelle: BIGSTOCK, Businessman_and_group-of-indus, Influencer_ many_the isolated_portraits_of, Lies_a_pyramid_of_balls_representin

  • ellen pape

    Sehr interessant, vielen Dank dafür!

  • chocoaulait

    Sehr gut – leider ist die Angst in deutschen Unternehmen immer noch sehr groß – besonders im B2B-Bereich … Ich denke, es geht in erster Linie darum, den Mitarbeitern zuzuhören. Dabei erkennt man schnell, dass diese so oder so “social” leben und vielen GF meilenweit voraus sind. Hier gilt es, sich anzupassen, um mit dem Wettbewerb mithalten zu können.

    • Sebastian Thielke

      Da bin ich ganz bei Ihnen. Für mich ist die Fähigkeit des Zuhörens und der resultierenden Kommunikation ausschlaggebend für den GF. Man kann viele unterschiedliche Maßnahmen an den unterschiedlichsten Stellen des Unternehmens ansetzen, wenn das Aushängeschild der GF nicht für die entsprechende Strategie steht, sie versteht und auch nutzt, dann laufen die Maßnahmen ins Leere. Es muss halt offiziell sein.

  • Stefan Rosenträger

    Gut Gefällt mir, dass Sie den Aspekt der Angst vor Kontrollverlust und dem Drang, perfekt zu sein ansprechen. Dieser hemmt das interne Change bzw. Innovationsmanagement enorm! Auf dem Kongress der Deutschen Fachpresse habe ich dazu einen interessanten Beitrag von Unternehmensberater Dr. Michael Schindl gehört, der die anwesenden Fachmedienvertreter darauf aufmerksam gemacht hat, dass man den Mut haben muss, auch “quick & dirty”-Lösungen anzuschieben und auch mal bewusst Fehler zu machen. Denn: Erst im Projektverlauf “wachsen” Lösungen. Wichtig ist auch, auf internen Widerstand von Mitarbeiter zu reagieren und Kritik wirklich konstruktiv zu nutzen. Die Aufgabe, sowohl intern als auch extern zu vermittel und kontinuierlich Input abzuholen, sollte entweder direkt auf Management-Ebene angesiedelt sein oder in der Hand von eigens dafür verantwortlichen Mitarbeitern liegen.

    http://www.info-architekt.de/permanent-beta-recap-zum-kongress-der-deutschen-fachpresse-2013/

    • Sebastian Thielke

      Ich glaube das der Fehler ein fehlerhaftes Image hat. Fehlerkultur gehört zum Lernprozess und der Lernprozess ist für den Change immanent. Ja, es ist enorm wichtig, dass Fehler gemacht, erkannt und als Chance angesehen werden. Es ist ein schwieriger Weg, Denken und Handeln wieder Richtung Fehleranerkennung zu schieben. Aber es ist ein wichtiger Schritt, um dies Hemmnis zu überwinden.

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  • CWeinhold

    Das klingt alles plausibel. Ich stimme rundum zu. Das Problem ist nur: Sie beschreiben ein Wunschbild, einen Idealzustand. In der Praxis sieht es ja häufig eher so aus, dass die CEOs eben keine Social CEOs sind und nicht mit gutem Beispiel voran gehen. Oft “dulden” sie die Aktivitäten der Kommunikationsverantwortlichen, sind einverstanden – treiben das Thema aber nicht. Häufig liegt es am Alter, oft am eigenen Erlebenskreis oder an der weit verbreiteten irrigen Einschätzung, dass Kommunikation keine Kernaufgabe von Vorstand oder GF sei.

    Das ist es, was mich umtreibt. Was empfehlen Sie? Wie gelingt es, die CEOs vom Nutzen soweit zu überzeugen, dass Sie “social” vorleben?!

    • Sebastian Thielke

      Natürlich ist eine solche Betrachtung und auch die Eigenschaften immer ein Idealbild. Aber man schafft Idealbilder, Modelle und Konzepte immer auf der Basis von vereinfachten und zugänglichen Ansätzen.

      Die Frage nach dem Wie ist natürlich sehr spannend. Es ist immer eine Kombination aus Überzeugung, Selbsterkenntnis und Erkennen der Vorteile und Benefits. Es ist eher ein mittel- bis langfristiger Ansatz. Zeigen Sie was andere machen und zeigen sie, dass es sich lohnt.