Wie ein Unternehmen die Zukunft erreicht? Vernetzung und Kollaboration heißen die Keywords zum Ziel. Doch in den Schaubildern der Unternehmen sieht es noch immer aus wie anno dazumal. Sie verdeutlichen – vielleicht mehr als alles andere – die wahre, fossile Gesinnung: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft.
Die Mitarbeiter kommen in solchen Organigrammen nicht einmal vor. Sie werden wie Fußvolk verwaltet und in Abteilungsschubladen organisiert. Ja, und die Kommunikation zu den Kunden läuft über Kanäle. Bei Licht betrachtet sind Werbekanäle nichts als das externe Gegenstück interner Silos und veralteter Topdown-Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend.
Demgegenüber zeigt die Welt der Kunden ein völlig anderes Bild: Sie schwirren in Outernet- und Internet-Sphären um Unternehmensgebilde herum, die wie Netzwerke agieren (sollten). Sie kaufen an Touchpoints nach Gusto mal offline, mal online. Bei der Entscheidungsfindung lassen sie sich vor allem von Ihresgleichen leiten. Und von ehemals unersättlichen Konsumenten wandeln sie sich zu verantwortungsvollen Weltenbürgern.
Wenn Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktionieren
Kollaboration heißt miteinander statt gegeneinander – über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen Freunde, verlässliche Verbündete und unternehmerisch helfende Weggefährten in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. „Überkreuzbefruchtung“ wird das bei Apple genannt.
Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration aufgebaut sind, dann werden „die anderen“ zwangsläufig als Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen. Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gründen und lässt vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit jene keinen Vorsprung gewinnen.
Ein flottes, reibungsloses Zusammenspiel der internen Leistungskette verlangt demgegenüber, von Ressort-Denken und innerbetrieblichen Rivalitäten endlich Abschied zu nehmen. Denn dies fördert nur den Abteilungsegoismus und dient nicht dem Kunden. Der merkt jedenfalls sehr schnell, wenn ein Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktioniert.
Organigramme: Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze
Wer von Customer Centricity spricht, den Kunden also in den Mittelpunkt stellt, der muss dies auch optisch sichtbar machen. Und zwar in Form eines kundenzentrierten Beziehungsnetzwerks. Hingegen hat bis heute kaum ein Unternehmen, das sich Kundenorientierung in großen Lettern auf die Fahnen schreibt, den Kunden überhaupt im Organigramm.
Die üblichen pyramidalen Topdown-Organigramme sind nichts als ein Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze. Sie konzentrieren sich auf Macht und nicht auf den Markt. Sie zementieren Hierarchiedenke, Starrheit und Konformität.
Formal in Reih und Glied aufgestellte Organisationsmitglieder sind wie die Monokulturen in unseren Wäldern: ungesund – und auf Dauer nicht überlebensfähig. Solche mehr oder weniger toten Ordnungssysteme haben im digitalen Sturm nicht den Hauch einer Chance.
Lassen Sie die Leute aus den Organisationskästchen frei
„Gib Menschen Freiheiten, und sie werden dich in Staunen versetzen“, hat Frank Kohl-Boas, Personalleiter Nordeuropa bei Google, kürzlich gesagt. Bringen Sie deshalb Lebendigkeit in die Bude! Und Schwarmintelligenz in Ihr Organigramm! Lassen Sie Ihre Leute aus den Kästchen frei! Machen Sie aus eckig und kantig rund und bunt!
Scharen Sie Ihre Leute um Kundengruppen und um Kundenprojekte. So bilden Sie moderne Netzwerke nach. Und wissen Sie was: Netzwerkstrukturen gibt es in jedem Unternehmen bereits. Es sind die höchst lebendigen inoffiziellen Beziehungsnetze. Sie sind die wahren Machtstrukturen jeder Organisation.
In Netzwerken gibt es kein oben und unten. Und schon gar keine auffälligen Hierarchien. Die dort gängige Kultur des Teilens lässt Abgrenzungen kaum zu. „Meins“ und „deins“ rücken enger zusammen und vermischen sich. Netzwerke sind dezentral organisiert, sie sind schnell, anpassungsfähig und flexibel. Und sie sind Brutkästen für Kreativität.
Hybride Organisationen sind der Weg in die Zukunft
So viel Schwarmintelligenz wie möglich und nur so viel Hierarchie wie unbedingt nötig, das scheint mir ein praktikables Modell zu sein. Hybrid werden solche Organisationen genannt. Sie verbinden das Beste aus beiden Welten.
Weil also ein wenig Autorität hie und da notwendig und sinnvoll ist, zeichne ich Organigramme nicht kreisrund, sondern am liebsten oval. Jedes Oval bietet dem Leittier die Möglichkeit, sich in das gleichmachende Rund eines Netzwerks zu integrieren und dennoch – an der breiten, nicht an der hohen Seite – einen hervorgehobenen Platz einzunehmen.
Diese Konstellation passt übrigens auch für Konferenzraum und Sitzungszimmer sehr gut. Und genau wie im Organigramm geben Sie dort den Kunden (symbolisch) einen Platz in der Mitte. Wie das geht? Platzieren Sie Laptops mit Kundenporträts im Vollbildmodus. Oder fragen Sie Ihre Leute. Irgendwer hat immer eine gute Idee.
Bildquelle: Vertical image of human hands holding gear mechanism in sign of cooperation (shutterstock), Human resources and corporate hierarchy concept – recruiter complete team by one leader person (CEO) represented by gold cube and icon (shutterstock), Anne M. Schüller
