Wie kundenorientiert sollte eine Führungskraft sein?

Die kundenfreundliche Haltung eines Unternehmens beginnt in den Köpfen der Führungskräfte. „Was ist unser Beitrag zum Erfolg jedes einzelnen Kunden?“ So muss die zentrale Frage in jeder Abteilung lauten. Dabei sind alle Ressourcen auf das zu konzentrieren, was für die unternehmerische Zukunft am wichtigsten ist: durch und durch loyale Kunden und aktive positive Empfehler.

Leadership bedeutet zunächst, die richtige Balance zwischen managen, führen und Mensch sein zu finden. Gleich danach rückt der Kundenfokus nach vorn. Führungskräfte haben dabei die Aufgabe, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass es den Mitarbeitern möglich ist, für die Kunden ihr Bestes zu geben – und dies auch zu wollen. Hier die Schlüsselfragen, mit denen jeder seine Kundenfokussierung testen kann:

• Interessiert mich das Wohl unserer Kunden wirklich?
• Sind Kunden in meinen Gesprächen regelmäßig und positiv präsent?
• Wie oft spreche ich über die Bedeutung der Kunden für die Firma?
• Bitte ich die Mitarbeiter regelmäßig um kundenfokussierte Vorschläge?
• Lebe ich Kundenfokussierung sichtbar vor?

Vorbild in allen kundenorientierten Belangen

Ob es einem Mitarbeiter möglich ist, das Positive in einer Kundenbeziehung zu sehen, hat maßgeblich mit dem zu tun, was er bei seiner Führungskraft hört und sieht. Wie beim Dominoeffekt kaskadiert positives wie auch negatives Verhalten aus der Teppichetage über alle Hierarchiestufen nach unten – und schwappt dann nach draußen.

Macht die Führung immerzu den schwachen Markt, die konjunkturellen Rahmenbedingungen, Nachfrageverschiebungen, die Tücken der Konkurrenz oder die miese Performance anderer Abteilungen für Misserfolge verantwortlich, so werden die Mitarbeiter schnell das Gleiche tun.

Und hören Beschäftigte ständig Negativ-Geschichten über „schwierige“ Kunden, Nörgler und Querulanten, dann wird dies ihre eigene Einstellung färben. So entwickelt sich schließlich im gesamten Unternehmen ein „Feindbild Kunde“.

Kundennähe in der Chefetage?

Wer kundenfokussiert führen will, muss natürlich seine Kunden auch kennen. Und zwar aus persönlichem Erleben und nicht nur vom Hörensagen. Zeit mit den Kunden zu verbringen, sollte im Rahmen der Managementaufgaben eine hohe Priorität erhalten.

Viele Manager kümmern sich leider viel zu wenig um ihre Kunden. Manche haben noch nie einen Kunden lebend zu Gesicht bekommen. Sie verbringen ihre Zeit lieber im Konferenzraum als im Kundengespräch. Sie kaufen lieber teure Beratung bei McKinsey & Co., als mal ausführlich mit Kunden zu reden. Sie glauben, für Kunden seien die Mitarbeiter aus dem Vertrieb und dem Marketing zuständig.

Ein Großteil der Personaler war noch nie mit Kunden in Kontakt. Ich kenne aber auch Marketingleiter, die lieber an gekünstelten Zielgruppendefinitionen basteln, als den Leuten mal aufs Maul zu schauen. Und ich kenne Vertriebsleiter, die man eigentlich nur als Verwalter bezeichnen kann. Sie haben zu keiner Zeit selbst verkauft.

Woher rühren solche Berührungsängste?

Woher rühren bloß die Berührungsängste, die viele Manager haben, wenn es um fundierte Gespräche mit Kunden geht? Viele sind heilfroh, seit ihrer Beförderung „endlich den täglichen Kleinkrieg mit diesen Nullcheckern los zu sein.“ Sie betrachten es als Rückschritt in ihrer Karriere, wieder mit Kunden konfrontiert zu werden!

„Ich habe selbst gelegentlich Kundenkontakt“, erzählte mir einmal stolz der CEO eines Energieversorgers anlässlich eines exklusiven Kundenevents. Es hörte sich an, als würde er sagen: Wir gehen bisweilen im Zoo die Affen besuchen. Beim Festessen nach dem Event saß er abseits und hat mit keinem einzigen Kunden gesprochen. Seine anwesenden Verkäufer taten es ihm nach. Sie saßen beinander und machten sich einen schönen Abend.

Auf Messen sehen wir die Bosse mit einem Tross von Kofferträgern zu ihren Ständen eilen, wo sie der Presse mit stolzgeschwellter Brust ihre Produktneuheiten in die Mikrofone quatschen. Nur mit Kunden reden sie nicht. Nie wäre die Gelegenheit günstiger, mit ihren Zielgruppen hautnah in Kontakt zu kommen, doch das wird lieber dem Standpersonal überlassen.

Auch Positivbeispiele gibt es genug

“Wer Duschgels produziert und seine Kunden wirklich verstehen will, der muss zu ihnen unter die Dusche gehen“, erklärte mir einmal der Produktmanager eines Körperpflege-Herstellers zum Thema Kundennähe.

Ikea-Führungskräfte sitzen samstags, wenn also richtig was los ist, an der Kasse. Eine bessere Marktforschung gibt es nicht.

Von Michael Dell, dem Gründer und Chef des Online-Computeranbieters wird erzählt, dass er sich im Internet-Chat oft als einfacher Mitarbeiter ausgibt, um unverfälschte Meinungen zu bekommen.

Von Rich Teerlink, einem früheren Harley Davidson CEO, weiß man, dass er bei Harley-Owners-Treffen den Bikern Würstchen grillte und die Maschinen polierte, um hautnah soviel wie möglich über sie zu erfahren.

Täglich Kundenrückmeldungen einholen

Kundenfokussierung heißt eben auch: Nicht glauben, zu wissen, was ein Kunde benötigt und nützlich findet, sondern in der gesamten Organisation sicherstellen, dass täglich Kunden-Rückmeldungen eingeholt werden:

• Wonach haben die Kunden denn heute gefragt?
• Mit welchen gedankenlosen Dingen verärgern wir unsere Kunden?
• Mit welchen Kleinigkeiten können wir unseren Kunden Freude bereiten?

Solche Sätze sollten Standard sein im Kommunikationsrepertoire einer kundenorientierten Führungskraft. Viel mehr dazu in meinem Buch zum Thema.

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