Unsere Arbeitswelt steht nicht nur vor einer umfassenden Digitalisierung, sondern auch vor einem umfänglichen Wertewandel. Leadership-Personen werden dabei vor ganz neue Herausforderungen gestellt: Sie müssen lernen, neue Arbeitsmodelle zu meistern, nicht anwesende und nicht angestellte Mitarbeitende wie auch Digital Natives und Analog Seniors gemeinsam zu führen und so schnell wie möglich produktiv zu machen. Macht- und Kontrollverlust ist eine unausbleibliche Folge.
Bei all dem geben die Digital Natives, die nun mehr und mehr ans Ruder kommen, die Marschrichtung vor. Sie prägen eine humanisierte Führungskultur. Sie bringen die Menschlichkeit in die Unternehmen zurück. Und sie schaffen die Rahmenbedingungen für einen kollaborativen Managementstil. Der Chef als Ansager und Aufpasser? Für sie ein Auslaufmodell.
Sie stehen für Autonomie und Gestaltungsraum, für Gleichrangigkeit und Selbstorganisation – und für das Teilen. Der Aufbau von Herrschaftswissen ist ihnen fremd. Machtgelüste haben sie kaum. Die klassischen Statussymbole reizen sie wenig. Bevormundungsmodelle sind gar nicht ihr Ding. Sie fordern vehement ein, was sich die älteren Kollegen zwar ebenfalls wünschen, aber bisher kaum auszusprechen wagen.
Die neue Generation folgt der Theorie Y
Diese Generation Y folgt – welch interessanter Zusammenhang – der Theorie Y von Douglas McGregor, seinerzeit Managementprofessor am MIT. Sein Y steht für die Hypothese vom grundsätzlich engagierten, selbstständig agierenden Mitarbeitenden, der durch befruchtendes, einfühlsames Führen noch engagierter wird.
„Schmusekurs“ wird dieser Weg von den harten Brocken der alten Schule genannt. Und die, die ihm folgen, werden als Beta-Buben, Warmduscher und Beckenrandschwimmer verlacht. Denn da, wo mit der Brechstange gearbeitet wird, wo es keine Kennzahlen für Achtsamkeit und Wertschätzung gibt, wo nur Maximalergebnisse zählen und „Taschenrechner“ das Sagen haben, ist für „weiche Faktoren“ kein Platz.
Mitarbeiter sind keine Spielfiguren des Managements
Vielerorts wird immer noch derjenige (heimlich) bewundert, der bereit ist, Unternehmenswerte zu zerstören und Mitarbeiter zu opfern, um kurzfristige Gewinnziele erreichen zu können. „Wer das nicht verträgt, der kann sich ja von unserem tollen betrieblichen Gesundheitswesen wieder aufpäppeln lassen“, hat mir kürzlich so einer gesagt.
Doch die Zeiten, in denen Mitarbeiter nichts als Spielfiguren des Managements waren, sind endgültig vorbei. Die Generation Y wie auch die neuen Arbeitsmodelle verlangen ein neues Führungsverständnis. So wird sich die Wirtschaft zügig vom patriarchalischen Prinzip lösen (müssen). Ganz andere Führungsstile rücken dabei nach vorn. Und „Mixed Leadership“ wird zum Muss.
Für Führungskarrieren kommen nun nur noch Menschenversteher infrage. Denn da, wo man auf unterschiedlichste Weise mit einer Vielfalt von Kollaborateuren zusammenarbeitet, zählen soziale Kompetenzen zu den wichtigsten Management-Skills. Und bei einem wirklich guten Manager stimmen die Zahlen, ohne dass dabei seine Leute auf der Strecke bleiben.
Längst zeigt sich, wo die Reise hingeht
So hat die socialmedia-affine Smartphone-Elite längst begonnen, eine neue, ethischere Tätigkeitskultur zu entwickeln: werteorientiert, selbstbewusst, verspielt, autonom. Der versierte Umgang mit Online-Medien ist ihr wichtigstes Kapital. Das Meistern von Bits und Bytes, den Grundbausteinen der digitalen Welt, nennt sie Arbyte (Peter Glaser).
Die Aussicht, bei einem Arbeitgeber wieder in die analoge Steinzeit zurückzufallen, ist entsetzlich für sie. Wer kein passendes Arbeitsumfeld bieten kann, kommt für sie nicht in Betracht. Millennials erwarten ein lebenswertes Arbeitsumfeld und ein lockeres Miteinander, so, wie sie es aus ihrer vernetzten, digital transformierten Freizeit kennen.
Arbeitszeit ist Lebenszeit
Und wenn sie mehrere Job-Angebote haben, entscheiden sich die neuen Top-Talente für das mit dem Sinn-Plus. Diese Grundeinstellung befruchtet inzwischen den kompletten Arbeitsmarkt. Die Menschen wollen nicht einfach nur noch mehr Geld verdienen. Sie wollen bei ihrer Arbeit auch glücklich sein.Ein Dasein, bei dem Leben und Arbeit, wenn überhaupt, so einigermaßen in Balance ist, reicht ihnen nicht. Sie wollen, dass alles Berufliche zu einem befruchtenden und in hohem Maße befriedigenden Teil ihres Lebens wird. Das wird das „New Normal“ sein. Ich nenne dies Work-Life-Integrität. Denn Arbeitszeit ist Lebenszeit.
Die Funktionen einer Führungskraft von heute
Ganz klar: Das Gemisch möglicher Arbeitsmodelle wird immer bunter. Zu führen sind:
- Menschen, die in festen Arbeitsverhältnissen beschäftigt sind,
- Menschen, die über Zeitverträge mit einer Firma kollaborieren,
- Menschen, die in Vollzeit beschäftigt sind,
- Menschen, die in Teilzeit beschäftigt sind,
- Menschen, die jeden Tag an ihren Arbeitsplatz kommen,
- Menschen, die nur zeitweise persönlich anwesend sind,
- Menschen, die in festen Teams zusammenarbeiten,
- Menschen, die in ständig wechselnden Projekten tätig sind,
- Menschen, die an zunehmend anspruchsvollen Aufgaben arbeiten,
- Menschen, die zu Dumping-Preisen Routinejobs machen.
Auf dieser Basis lassen sich folgende Führungsfunktionen entwickeln:
- Führungskraft
- Manager
- Mensch
- kundenfokussierter Leader
- Möglichmacher
- Katalysator
Dazu in den kommenden Beiträgen mehr.
Bildquelle: Anne M. Schüller, Shutterstock
Sehr geehrte Frau Schüller,
Führungskräfte sollten nur solche Menschen sein, die als „Vorbilder in Haltung und Handlung“ für ihre Mitarbeiter geeignet sind. Alle sog. „modernen“ Management-Methoden greifen zu kurz, denn für Menschen gibt es keine „Bedienungsanleitungen“, die ein Uni-Absolvent notfalls auswendig lernt, um sich damit später „als Chef“ aufspielen zu können.
In meinen 40 Berufsjahren habe ich 3 Chefs erlebt, die diesem Vorbild-Anspruch genügt haben. Alle anderen haben Personal verschlissen, um ihre unausgegorenen Ideen durchzusetzen. Aber die Chefs der Chefs haben dies zugelassen. „Verantwortung“ im Unternehmen fängt immer ganz oben. Also bei den Eigentümer bzw. Geschäftsführern.
Das sehe ich genauso.
sehe ich genauso.
Ein wahrer Satz. Habe ich auch schon so mitbekommen. Es reicht halt nicht nur ständig zu büffeln und dann nach Abschluss meinen, dass man jetzt ein „TOP-MANAGER“ ist.
.. Ich schließe mich dem an. Als Führungs-Kraft muss man glaubwürdiges Vorbild sein und dies erfordert Haltung und Integrität – in der realen wie auch digitalen Welt. Und falls man mal einen Fehler macht, entschuldigt man sich dafür offen und ehrlich, lernt dazu und macht es besser. Jedenfalls Danke für Ihren sehr interessanten Artikel Fr. Schüller.
Ich will kein Miesepeter sein, aber mich lässt der Beitrag etwas unklar zurück.
Das fängt schon mit der ganzen Batterie an Begrifflichkeiten an, die
zwar oft prosaisch klingen, aber deren Bedeutungskern offen bleibt. Was meint der Autor beispielsweise mit „Mixed Leadership“? Matrixorganisation
reloaded (*oh Gott, hoffentlich nicht*)?
Und irgendwie durchmischen sich hier Aussagen zum Stand der Dinge, Forderungen und blumige Verheißungen, die ein wenig an ‚Wahlkampfprogramm‘ erinnern.
Dazwischen werden Folgerungen gemacht, die meines Erachtens nicht so zwangsläufig sind. z.B. „So wird sich die Wirtschaft zügig vom patriarchalischen Prinzip lösen (müssen).“ Warum? Woraus ergibt sich das so ‚alternativlos‘? Was versteht die Autorin unter patriarchalisch? Warum benutzt sie einen präjudizierenden Begriff? Abgesehen davon beobachten wir in vielen, vielen Unternehmen ganz andere Entwicklungen.
Und Stichwort Organisation: ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass auch hier Formen der Organisation und Formen der Führung wieder quasi synonym verwendet werden. Meiner Ansicht nach ein Fehler in vielen aktuellen Beiträgen zum Thema. In der Diskussion um die sogenannten ‚flachen Hierarchien‘ passiert das auch laufend (zum nachlesen: wirkt.de, Stichwort ‚flache Hierarchien‘).
Ich bin gespannt auf die nächsten Beiträge und hoffe, dass diese etwas ‚handfester‘ werden…
Danke für Ihr Statement. Unter Mixed Leadership versteht man Mann-Frau-gemischte Führungsteams. Patriarchalisch: als Mann seine Autorität geltend machend (Duden). Ansonsten finden Sie in meinem Buch zum Thema „Das Touchpoint Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt“ tiefer gehende Erläuterungen zu den angerissenen Themen. Anne Schüller
sehr geehrte Frau Anne Schüller,
herzlichen Dank für Ihren Beitrag. Es ist ein guter Impuls für Veränderungsprozesse. Gerne möchte ich eine weitere Facette beleuchten, welche die Komplexität ergänzt.
Heute und in Zukunft werden Veränderungen über Projekte angestoßen. Damit ist aus meiner Sicht eine erweiterte Dimension für das Mixed Leadership zu berücksichtigen.
Ich meine damit konkrete weitere Rollen die selbst in Projekten vorbildlich angenommen und gelebt werden müssen. Wie z.B.: Promotor, Berater, Moderator, Coach, Mediator,…!
Es ist und bleibt die Kunst des Sender, dem Gegenüber in der Kommunikation zu vermitteln in welcher der Rollen die betreffenden Leader agieren. Darüber wird aus meiner Erfahrung zu wenig gesprochen. Dem zur Folge geht viel verloren da von Seiten der verschiedenen Mitwirkenden im Regelfall nur die Hierarchisch höchste Rolle empfunden wird. Um als Mensch besser verstanden zu werden ist es meines Erachtens wichtig hier auch zu investieren und die tatsächlich eingenommene Rolle im Gespräch konkret zu benennen.
In der Tat, ein wertvoller Hinweis. Vielen Dank. Anne Schüller
Es ist immer herzlich zu diskutieren, wie gutes Management geht. Ich danke Frau Schüller für Ihre Anregungen. Ob diese alle korrekt und zu ebfolgen sind, steht doch gar nicht zur Diskussion. Die immerwährende Auseinandersetzung schürt die Awareness gegenüber verschiedenen Möglichkeiten und Optionen. Solche sind auch im o.a. Artikel enthalten. Gäbe es eine ‚best practice‘ des Managements, hätte also eine Meinung Recht, so wüsste man immer noch nicht, ob sich diese auf andere übetragenm liese.
Scott Adams (Dilbert …!) schreibt ebenso zur Frage der ‚best practices‘ im Management:
„Today I was reading an expert’s opinion that companies get better
results when managers learn to avoid micromanaging employees. But how do
we know those non-micromanaging managers get better results? Wouldn’t
it also be true that wherever you have the most highly capable employees
– the ones most likely to create success – you have a boss who knows he
can back off the micromanaging? One would expect more micromanaging in
companies with untalented employees. So how do you know what causes
what?
Consider the thousands of different books on
management/success/leadership. If any of this were real science, all
managers would learn the same half-dozen secrets to success and go on to
great things. The reality of the business world is more like infinite
monkeys with typewriters. Sooner or later a monkey with an ass pimple
will type something that makes sense and every management expert in the
world will attribute the success to the ass pimple.“
… sehr richtig!
Zuerst muss die globale Welt das (veraltete) Shareholder System abändern, vorher wird sich gar nichts in diese Richtung bewegen.