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Silos sind die Totengräber der Unternehmenskultur

Ich bin ja viel als Businessredner unterwegs, das ist meine Berufung. So war ich kürzlich auf der Managementtagung eines Mobilfunk-Anbieters. Im Verlauf des Events wurde der neue Marketingleiter vorgestellt: als „der natürliche Todfeind der Callcenter-Einheit.“

Ich war ganz perplex, da doch beide Bereiche für die Kundenseite arbeiten. Erst meine Nachfrage ergab, warum das dort so gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht eingehalten wurden – und die Callcenter-Mitarbeiter hatten ständig den Frust der enttäuschten Kunden im Ohr.

Solche Unkoordiniertheit ist beileibe kein Einzelfall. Auch in der Unternehmenskommunikation können viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil es an Synchronisierung fehlt. Und jeder schiebt dem anderen die Schuld daran zu. Die Ursache hat einen gemeinsamen Namen: Silodenke.

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Silodenke: ein Relikt aus dem Industriezeitalter

Silos sind röhrenförmige Speicher, da schüttet man oben was rein, und unten kommt, wenn es nicht inzwischen verdorben ist, das Gleiche wieder raus. Stehen mehrere Silos nebeneinander, vermischen sich die Inhalte nicht. Jedes Silo macht quasi sein eigenes Ding.

In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in einer vernetzten Welt ist sie ein Rohrkrepierer. Silos stehen für den Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für den Dialog der Zusammenarbeit.

Silos sorgen für den gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundumperspektive. Wirklich Neues kann nur an Schnittstellen entstehen, in Randbezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber niemals in Silos. In Silos wird die unternehmerische Zukunft eingesargt.

Silos erzeugen „Win-lose“-Situationen

Im fortwährenden Kampf um Budgetressourcen und die Aufmerksamkeit von ganz oben reibt man sich beim internen Schaulaufen auf, statt gemeinsam den Kunden zu dienen. Talente werden gebunkert und auf Sparflamme gehalten, damit nur ja keine andere Abteilung auf sie aufmerksam wird.

Der Austausch zwischen den einzelnen Fachbereichen ist nicht nutzenbestimmt, sondern vorrangig politisch getrieben. Es herrscht eine ausgedehnte Absicherungsmentalität. Alles braucht ewig, während es die Silos rauf und runterwandert.

Und niemand darf bei den Abstimmungsprozessen übergangen werden. Eine nie enden wollende CC-E-Mail-Flut ist die Folge. Und zur Sicherheit wird das informelle Netzwerk mit einer Blindcopy versorgt.

Über Löwenspiele und anderen Blödsinn

Mit der Silodenke einher geht auch eine große Zahl von Projekten, die rein der Selbstpositionierung dienen. Um das eigene Profil zu schärfen, wird die gesamte Organisation missbraucht.

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Oft genug geht es dabei mehr um Dimensionen als um Inhalte. Vor allem groß soll es sein!

Und während im Zuge eines generalstabsmäßig vorbereiteten Rollouts weit unten die Letzten gerade eingeweiht werden, schwappt oben schon die nächste Projektwelle los.

Oder aber der Profilschärfer ist auf der Karriereleiter weitergeklettert, und sein Nachfolger spielt das Löwenspiel: Beiß alles tot, was von deinem Vorgänger stammt. Und dann beginne mit eigenen Projekten von vorn.

Was Alphas von Beta-Konzepten lernen können

Die unkonventionellen Bürolandschaften von Betahäusern und CoWorking-Spaces verbinden virtualisierte Kommunikation und flexible Arbeitszeiten mit dem Wunsch nach menschlichen Beziehungen in einer kreativen Umgebung. Statt Konkurrenz steht dort das Miteinander-Wachsen im Fokus.

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Sie sind Biotope für Kollaboration und Vernetzung und Prototypen für die Büros von morgen. Der Beta-Begriff ist für mich auch deshalb so treffend, weil er eine nie enden wollende Veränderungsbereitschaft mit Test- und Lernphasen umschreibt. Zum anderen steht er für die Abkehr von der Alphatierchen-Kultur tradierter Organisationen.

Mancherorts wird der Betahaus-Stil bereits in die Unternehmen geholt. So werden die tristen „Schreibtischfarmen“ ehemaliger Großraumbüros – in denen Abarbeiter ihrem mehr oder weniger hirnbefreiten Tagwerk nachgingen – zu flexiblen, farbenfrohen, heiteren, inspirierenden, marktplatzähnlichen Arbeitslandschaften umfunktioniert.

CoWorking-Spaces sind Fenster in die Zukunft der Arbeit

„Neue Raumkonzepte müssen vorhandene Blockaden, die wir uns mit unseren Räumen selber geschaffen haben, lösen“, verdeutlicht Stefan Rief, Projektleiter „Office 21“ beim Fraunhofer Institut IAO. Dabei entstehen nun Begegnungsorte, an denen weder Silos noch Machtgefüge eine Chance haben.

CoWorking-Spaces sind Laboratorien für die Geschäftsmodelle von morgen. „So wäre es vorstellbar, sie auch für Externe zu öffnen – beispielsweise für Kunden, die ohnehin zunehmend erwarten, dass Unternehmen sie an der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen beteiligen“, schreibt Lynda Gratton, Managementprofessorin an der London Businessschool, im Harvard Business Manager. Ja, unbedingt.

 

Bildquellen: Weathered steel toxic storage silo with skull and crossbones symbol rising up against a dramatic apocalyptic sky for the concept of environmental destruction (shutterstock), Lion head (shutterstock)Group of Business People Working on an Office Desk (shutterstock)

  • Wolfgang Dietrich

    Guten Tag Frau Schüller,
    klasse Artikel und genau auf den Punkt (oder wenigstens auf einen wesentlichen). Silodenke habe ich schon vor 8 Jahren getroffen, als es darum ging, Verursacher für negative Kundenstimmen zu finden und zum Change zu bewegen. DAMALS: Im Callcenter wurden Voice of the Customer gesammelt, aggregiert und Verantwortliche (Verursacher) ermittelt. Nur die (zum Beispiel Marketing) interessierte das nicht. HEUTE: Silos gibt es nach wie vor, nur der Service hat seine Kompetenz nach und nach verspielt …. „Wem gehört der Kunde“ heute ?

    Die teilweise populistischen Diskussionen „das Callcenter ist tot“ haben auch tiefere Ursachen.

    Mit besten Grüßen
    Wolfgang Dietrich

  • ReinerAlex

    Liebe Frau Schüller,
    es ist ja nicht das erste Mal, dass Sie mit Ihren Beiträgen bei mir „ins Schwarze“ treffen. So auch dieses Mal.
    Ihre Beschreibung ist offensichtlich ein Sachverhalt, der sich seit (inzwischen) Jahrzehnten nicht geändert hat. Da geht es weniger um die Kunden und die Qualität von Dienstleistung (übrigens: ganz bemerkenswert bei Mobilfunkanbietern), da geht es nicht um Prozesse und ihre Effizienz, schon gar nicht um Kommunikation (übrigens: ganz besonders bemerkenswert für einen Anbieter von Kommunikationslösungen). Es geht um das eigene Ego.

    Diese Übermacht des Egos hat sich in den letzten Jahrzehnten offenbar nicht geändert. Gleichwohl wäre eine kunden- und prozessorientierte Herangehensweise sehr einfach, weder kostenintensiv, noch aufwendig.

    Die Prozesskette ist für mich die, dass die beteiligten Bereiche mit Kundennähe (also Marketing, CallCenter, etc.) sich regelmäßig an einen Tisch setzen und sich über aktuelle Fragen und Schwierigkeiten austauschen. Ihre Aufgabe wäre dann, dafür Lösungen zu finden. Nichts leichter als das. Und, mehr Kommunikation geht nicht.

    Dieses Prozedere habe ich selber initiiert und stelle heute mit Erschrecken fest, dass solcherart vernetztes Denken offenbar kaum, bis gar keine Rolle spielt. Das spiegelt sich dann wieder an Qualitäten wider.

    Fazit: Warum einfach, wenn es kompliziert nicht geht. Und das Kopfschütteln ist bei mir jedenfalls gewaltig.

    Liebe Grüße an Sie
    Reiner Doberschütz

    • Anne M. Schüller

      Lieber Herr Doberschütz, Ihre Beobachtungen teile ich gern. Leider ist manchen Managern auf dem Weg nach Oben der gesunde Menschenverstand abhanden gekommen. In der interne Wettbewerbsgedanke, der in vielen Unternehmen immer noch vorrangig ist, tut dann den Rest.

      Kennen Sie schon mein neues Buch „Das Touchpoint Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt“? http://www.touchpoint-management.de/das-buch-touchpoint-unternehmen.html Die obigen Gedanken sind daraus entnommen.

      Herzlichen Gruß. Anne Schüller