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Schaffen Sie veraltete Managementmoden ab

„Ändern Sie Strukturen und nicht Menschen. Intelligente Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance.“ Das hat der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger geschrieben. Ich bin zwar bei weitem nicht immer seiner Meinung, in diesem Fall aber schon.

Denn auf der Reise in die Zukunft braucht es nicht nur helle Köpfe, sondern auch leichtes Gepäck, weil die Märkte, wie die Hasen, immer neue Haken schlagen. Für Planzahlspiele, Budgetierungsexzesse und Excelsheet-Orgien bleibt keine Zeit.

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So muss zunächst der bleischwere Ballast aus alten Businesstagen über Bord: Traditionen, die nie hinterfragt worden sind, heilige Kühe, die keiner schlachten wollte, Managementmoden, die schon eine rostige Patina tragen. Mit den Waffen von gestern sind die Gefechte von morgen nun mal nicht zu gewinnen.

Die Liste veralteter Managementmoden ist lang

Viel Zeit bleibt auch nicht. Und die Liste veralteter Methoden und Prozesse ist lang. Doch festgezurrte Systeme neigen per se zur Kontinuität anstatt zum forschen Handeln. Und Kontrolle ist ein zurückblickendes Instrument, das nur Fehlentwicklungen zeigen kann, die bereits stattgefunden haben.

Durch Bürokratie und Administration werden Entscheidungen verzögert, verhindert oder in die falsche Richtung gelenkt. Standards bewirken eben nur Standardleistungen – und damit langweiliges Mittelmaß. Budgetprozesse geben Planungssicherheit? Ein Widerspruch in sich!

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Was den Unternehmen heute im Markt begegnet, ist permanente Vorläufigkeit. Die einzige Gewissheit ist die, dass Plan und Wirklichkeit bereits am zweiten Tag des neuen Geschäftsjahrs auseinanderdriften. Und was macht ein braver Manager dann? Er folgt nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan. Das ist absurd!

Wenn das Handbuch zum Gesetzbuch wird

Klar: Regelwerke und Funktionsroutinen sichern ein Leistungsniveau, sie tragen zur Arbeitsentlastung bei, und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Doch sie sorgen auch für einen schleichenden Verkrustungsprozess. Die Frage: „Wie mache ich das jetzt am besten?“ wird irgendwann nicht mehr gestellt.

Wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Abläufen akribisch zu folgen, ganz egal, ob sie sinnvoll oder völlig sinnlos sind. Und die ihnen Vorgesetzten begreifen sich als Hüter der Vorschriftensammlung. Deren Einhaltung wird streng überwacht. Abweichungen werden mit aller Härte bestraft.

Jeder Verbesserungsvorschlag wird zum versuchten Normverstoß. Ein evolutionärer Stillstand ist damit vorprogrammiert. Initiativlosigkeit und Konformität stellen sich ein. Aus Meinungsvielfalt wird Einfalt, die, von der Realität abgekoppelt, am Ende auch für einfältige Entscheidungen sorgt.

ISO-Rausch erzeugt Isomorphie

Ein junger Mann, der bei der Bahn als Schlafwagen-Steward gearbeitet hatte, erzählte mir dies: „Manchmal kam es vor, dass bei uns aufgrund einer technischen Störung die Toiletten ausfielen. Folgendes stand dazu im Service-Handbuch: In dem Fall, dass es zu Störungen im Betriebsablauf der Bordtoiletten kommt, ist den Fahrgästen ein kostenloses Getränk anzubieten.“

Hier zeigt sich wie so oft, dass nicht die Kundenerwartungen der Maßstab für die Serviceleistungen eines Unternehmens sind, sondern das Funktionieren nach ISO. Dabei ist, wie es scheint, manchem Manager der gesunde Menschenverstand abhanden gekommen. Und schlimmer noch: ISO erzeugt Isomorphie. Das heißt: Alles gleicht sich immer mehr an. Doch nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft.

Regeln züchten geistige Krüppel

Natürlich ist das Sichern einer Basisqualität richtig und in manchen Fällen sogar lebensnotwendig. Wer aber bei jedem Auftauchen eines Problemchens eine weitere Regel erschafft und für jeden Vorgang ein Formular erfindet, ist prozessbesessen und züchtet geistige Krüppel. Er macht seine Organisation langsam und dumm.

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Und wenn mit dem Festmachen einer neuen Regel nicht gleichzeitig eine Regel an anderer Stelle gestrichen wird, dann wird die Arbeitslast mit jedem Mal mehr. Am Ende verwandelt die Zwangsjacke starrer Normen die Mitarbeiter in Marionetten, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und den Kunden ihre industrialisierten Serviceprozesse aufzwingen. Wie Aufziehpuppen reden sie mit einem am Telefon oder an der Theke im Schnellrestaurant.

Auf der Meeting-Agenda: Kill a stupid rule!

Die Verantwortung zum Kunden-glücklich-Machen darf nicht länger auf dicke Wälzer abgewälzt werden. Sie muss direkt bei den kundennahen Mitarbeitern sein. Der erste Schritt? „Entregeln“ Sie!

Packen Sie dazu folgenden Tagesordnungspunkt jede Woche auf die Meeting-Agenda: Kill a stupid rule! Oder auf Deutsch: Von welchen dummen Regeln und von welchem administrativen Schwachsinn können wir uns diese Woche trennen?

Ferner sollte zumindest ein Standard im Unternehmen verbleiben. Und dieser heißt: „Widersprechen Sie Ihrem Chef!“ Schon allein hierdurch lassen sich viele kleine Innovationen erzielen, die das tagtägliche Arbeitsleben aller erleichtern und – wer weiß – den Kunden richtig viel Freude machen.

 

Bildquellen: Businessman sketching and writing management on white background (shutterstock)The right destination of a businessman (shutterstock)Image of businessman hanging on strings like marionette against city background (shutterstock)

  • Dieser Artikel passt auch sehr gut auf den Blog der Initiative Wirtschaftsdemokratie, auf dem weitere Anregungen zum Thema Neue Arbeit / neue Führung zu finden sind.

  • Dieter W. Schreiter

    Ich empfehle folgende Aussagen mit Vorsicht zu genießen:

    „“..dass Plan und Wirklichkeit bereits am zweiten Tag des neuen Geschäftsjahrs auseinanderdriften. Und was macht ein braver Manager dann? Er folgt nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan.“

    Es ist die Aufgabe eines guten Manger die Unternehmensvision und die darauf basierenden Maßnahmen (Pläne) zu realisieren. Was bedeutet flexibel auf veränderte Situationen zu reagieren aber dem Plan im Auge zu behalten.

    „…Regelwerke und Funktionsroutinen… Die Frage: “Wie mache ich das jetzt am besten?“ wird irgendwann nicht mehr gestellt.

    Genannte Werke werden zumeist bei der Implementierung eines QM-Systems realisiert. Ist es ein gutes QM-System, wird auch der Prozess der ständigen Verbesserung integriert. Dies soll genau dies verhindern. Wird es gelebt? Nun, auch das kommt auf die Manager an.

    „“…ISO. Dabei ist, wie es scheint, manchem Manager der gesunde Menschenverstand abhanden gekommen.“

    ISO Zertifizierungen sind eine wichtige Sache in der Industrie- und in der Dienstleistungsbranche. Bietet Sie doch dem Kunden ein gewisses mass an Sicherheit. Wie richtig geschrieben, ist nicht die ISO Schuld an einem Missstand sondern der Manager, welcher die ISO nur zur notwendigen Erreichung eines Zertifikats umsetzt.

    „…Am Ende verwandelt die Zwangsjacke starrer Normen die Mitarbeiter in Marionetten, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und den Kunden ihre industrialisierten Serviceprozesse aufzwingen.“

    Das kann sein, aber sollte natürlich nicht sein. Aber dem Werkzeug die Schuld zu geben ist als wenn ich dem Hammer die Schuld gebe weil ich mir auf den Daumen geschlagen habe.

    „…Ferner sollte zumindest ein Standard im Unternehmen verbleiben. Und dieser heißt: „Widersprechen Sie Ihrem Chef!“ Schon allein hierdurch lassen sich viele kleine Innovationen erzielen, die das tagtägliche Arbeitsleben aller erleichtern und – wer weiß – den Kunden richtig viel Freude machen.“

    Nach alldem gesagten, dass eindeutig auf ein Fehlverhalten eines Mangers hindeutet, ist das vermutlich das vorletzte was der Mitarbeiter tun wird. Das letzte was er machen wird ist seine Sachen packen.“

    Fazit: Dieser überaus engagierte Aufruf zur Anarchie hat einen großen Hacken: Es werden Äpfel mit Birnen verwechselt. Alle Symptome stimmen und sind oft genug zu bemerken aber nicht die Werkzeuge sind Schuld an dieser Missere, sondern verstaubte Manager die zu Müde, zu Stolz und / oder zu Dumm sind diese Werkzeuge korrekt einzusetzen.

    Mit freundlichem Gruß
    Dieter W. Schreiter

  • Anne M. Schüller

    Danke für die Kommentare. Lieber Herr Schneider, ich bleibe dabei: Mit den Waffen von gestern sind die Gefechte von morgen nicht zu gewinnen.
    Heißt: Es wird mit den falschen Werkzeugen hantiert. Das auch das Managen und Führen anders laufen muss, steht in weiteren Kolumnen von mir. Und es kommen noch einige mehr. Anne Schüller

  • J.S.

    Ein wunderbarer Artikel – Hilfreiche Impulse für eine innovativere Zukunft!

    • Anne M. Schüller

      danke.