Pitch um die wichtigste Zielgruppe: Die eigenen Mitarbeiter
Für die ersten Schritte Richtung Markenbotschaftertum muss gar nichts Neues erfunden werden. Die potenziellen Markenbotschafter sind in der Regel längst aktiv: Als Blogger, Netzwerker, fachlich, privat oder im Unternehmen, digital oder analog – nur selten offiziell im Namen der Markenkommunikation. Die erste Veränderung ist also die der Perspektive. Mitarbeiter werden nicht nur unter fachlichen Aspekten betrachtet, sondern auch hinsichtlich ihrer Kommunikationskompetenz als Persönlichkeiten und Nutzer von Social Media. Für die Pilotierung eines Markenbotschafterprogramms müssen zunächst potenzielle Innovatoren im Unternehmen selbst identifiziert werden, die als Blogger oder Kampagnenträger für den ersten Achtungserfolg sorgen können und intern als Multiplikatoren wirken.
Push to Pull: Motivation als Motor
Erfolgreiche Facebook-Pages oder virale Kampagnen zeigen, worauf es auch bei den eigenen Mitarbeitern ankommt: Jedes Engagement muss einen konkreten persönlichen Mehrwert bieten. Facebook-Likes oder virale Empfehlungen werden nur vergeben, wenn der Empfehlende etwas davon hat – und sei es die Anerkennung seines sozialen Umfeldes. Eine gute Idee wird mit Kontakten geteilt, eine schlechte ignoriert. Auch für Human Branding ist die Triebfeder diese persönliche und soziale Motivation. Wer Markenbotschafter im eigenen Unternehmen aufbauen will, muss Anreize für kontinuierliches Engagement im Sinne der Marke schaffen, sei es durch Reputationsaufbau, Trainings und Weiterbildungsmöglichkeiten oder konkrete Anknüpfungspunkte im persönlichen Arbeitsumfeld. Dieses Angebot bestimmt über die Nachfrage, also das Engagement der Mitarbeiter für die Marke.
Marke 2.0: Persönlichkeit als Botschaft
Menschen sind Botschafter und Botschaften mit Eigenleben. Wer sie ermöglichen will, muss sich von der Idee der Kontrolle über Freigaben und Regelwerke verabschieden und auf Kommunikationskultur und –kompetenz umstellen. In der Markenpraxis heißt das: Mehr Training – weniger Vorgaben, mehr Beratung – weniger Korrektur, mehr Motivation und weniger Weisung. Die Rolle der Unternehmenskommunikation2.0 ist dabei nicht mehr die eines Gate-Keepers, sondern die eines Moderators und Ermöglichers für die zukünftigen Markenbotschafter. Diese Neupositionierung der Kommunikationsverantwortlichen ist kein Rückschritt, sondern eine Aufwertung: Die Marketing-Abteilung oder Pressestelle, die Mitarbeitern neue Möglichkeiten eröffnet, wird nach Kompetenz bewertet, nicht nach Amt.
Kultureller Wandel, oder: wieviel darf die Revolution denn kosten?
Kulturelle Veränderung klingt groß und zeitintensiv. Die Realität kommt da meiner Erfahrung nach in vergleichsweise kleinen Schritten daher. Bereits in der Pilotphase lässt sich am Feedback und der Mitarbeiter ersehen, wie attraktiv das eigene Markenbotschafterprogramm ist und welchen Nutzen die Marke daraus ziehen kann. Wenn die Idee Strahlkraft ausübt, wenn sich die ersten internen oder externen Erfolge einstellen, entfaltet das Programm selbst kulturelle Wirkung und schafft die Grundlage für weitere Dialogansätze. Dafür gibt es natürlich keinen Automatismus. In den wenigsten Unternehmen warten die Mitarbeiter darauf, dass endlich das Markenbotschafterprogramm eingeführt wird. Bis der Motor der Eigendynamik im Unternehmen anspringt, ist zunächst einmal viel Engagement der Kommunikationsverantwortlichen erforderlich. Das einzige Mittel, um den Dialog zur eigenen Marke über Markenbotschafter aufzunehmen, ist der Dialog. Viele Kommunikationsabteilungen müssen sich für diese Form der Kommunikation selbst verändern. Die Herausforderungen, die dabei auf sie zukommen und die besonderen Limitierungen werde ich im dritten Teil skizzieren.
>> Teil 1: Marken sind Gespräche: Mitarbeiter als Markenbotschafter
