Der Wettbewerb der Zukunft wird auf dem Marktplatz der Unternehmenskulturen geführt. Organisationen können nur dann überleben, wenn sie effizient und profitabel sind, gleichzeitig aber human auf das Gemeinwohl gerichtet agieren. Der praktizierte Führungsstil spielt dabei eine wichtige Rolle. Doch leider wird in den meisten Unternehmen zu viel Management betrieben – und viel zu wenig Menschenführung gelebt.
Immer mehr Konsumenten wandeln sich zu verantwortungsvollen Weltenbürgern, die Minderperformern die rote Karte zeigen. Jede Organisation muss daher heute mit folgenden Fragen beginnen:
- Welche Auswirkungen hat unser Wirtschaften auf Gesellschaft und Umwelt?
- Welche Beiträge leisten unsere Produkte und Services für eine lebenswerte Zukunft?
- Wie gehen wir mit unserer wertvollsten Ressource um: mit unseren Mitarbeitern?
Müssen sich dabei die Oberen zwischen Managen und Führen entscheiden, würden, wie Untersuchungen zeigen, die meisten die Sachthemen wählen. Die Verteilung zwischen sachorientierter und beziehungsorientierter Herangehensweise liegt vielfach bei 80 zu 20.
Ein grober Fehler, denn unternehmerische Top-Performance braucht beides zugleich: zunächst gute Führung und dann ein gutes Management. Wer nämlich etwas bewegen will, tut sich leichter, wenn er zuvor seine Mitarbeiter zu „Fans“ gemacht hat, um sie danach auf eine gemeinsame Zukunft einzustimmen.
Managen und Führen sind nicht das Gleiche
Im Business-Speak zeitgemäßer Organisationen kommt das Wort „Führung“ schon kaum mehr vor. Da wird von Leadership und von Management gesprochen, zwei kontroverse Begriffe, die oft bedeutungsgleich verwendet werden. Das sind sie aber nicht. Denn Management hat mit Managen – und Leadership vor allem mit Führen zu tun.
Bei Führung steht der Mensch im Fokus, beim Management alles, was sich organisieren lässt: das Planen, Umsetzen und Kontrollieren von Prozessen, Strukturen und Standards. Das Führen hat implizit eine ethische und das Managen vorrangig eine ökonomische Dimension.
Führung entwickelt die Unternehmenskultur, das Management die Strategie. Die Führungskraft benötigt vor allem soziale, der Manager vor allem methodische Kompetenzen. Unnötig zu sagen, dass methodische Kompetenzen leichter zu erwerben und zu meistern sind als die facettenreiche, vielschichtige Menschen-Expertise.
Doch siehe da: Für eine fachliche Ausbildung hat man Jahre gebraucht. Für eine Führungsausbildung hingegen soll – wenn überhaupt – ein Wochenend-Crashkurs ausreichend sein!? So gibt es zahllose Chefs, die es zwar gut meinen, aber nicht gut machen. Gerade, wenn es um Menschenführung geht, muss man studieren und üben, um zu brillieren.
Das bisschen Führen, das geht auch mit links?
„Das bisschen Führen, das machen Sie doch mit links“, hört man nicht selten, wenn wieder mal die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert wird. Nun ja, wer wie früher nur Ansagen macht, Befehle erteilt und kontrollierend zugange ist, der braucht nicht viel von Führung verstehen.
In analogen Zeiten lebte der Chef vom Nimbus seiner „Allwissenheit“. Kraft seiner Position war er es allein, der die Dinge beurteilen konnte und darüber entschied, welche Handlungen, Verfahren und Prozeduren zielführend waren.
Gute Führung wurde daran gemessen, wie die Mitarbeiter „spurten“, also artig die Programme abspulten, die von ganz oben kamen. Verbesserungsvorschläge wurden als Angriff auf das zugewiesene Hoheitsgebiet gedeutet und abgewehrt. Lethargie, Konformität und schwere Managementfehler zählen leider auch heute noch zu den Folgen einer solchen Gehorsamskultur.
Selbst ureigenste Führungsaufgaben werden „vermanagt“
Gerade dort, wo man in den unterschiedlichsten Arbeitsmodellen mit einer Vielfalt von Kollaborateuren zusammenarbeitet, zählen soziale Kompetenzen zu den wichtigsten Management-Skills. Und das intuitive, individualisiert geführte Gespräch wird zur wichtigsten Führungsaufgabe. Aber leider auch hier: Mitarbeitergespräche werden gemanagt – und gar nicht geführt.
Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter-Jahresgespräche. Es gibt Fälle, da müssen sich beide Seiten durch zwanzigseitige Vordrucke quälen. Und jede Frage ist für jeden Mitarbeiter auf der ganzen Welt haargenau gleich. Unterschiedliche Mitarbeitersituationen oder kulturelle und länderspezifische Gegebenheiten fallen völlig unter den Tisch.
Für alle denkbaren Situationen werden Formulare entwickelt und Gesprächsvorlagen industriell vorproduziert. Wie es dazu kommt? Wo hauptsächlich Männer regieren, werden Regeln und klare Ansagen gebraucht, meint der Führungskräftecoach Claus von Kutzschenbach. „Gebrauchsanweisungssüchtig“ nennt er das.
Seine Erklärung dafür? Wenn Männer in unbefriedetes Gelände geraten, dann müsse jeder ganz genau wissen, was seine Rolle sei, und wie er sich zu verhalten habe. Unbefriedet ist ein Gelände, das man kaum kennt und das potenzielle Gefahren birgt. Könnten das die Fallstricke ausbrechender Emotionen sein? Oder die Sorge vor einem drohenden Kontrollverlust?
Kreativität mag keine festgelegten Wege
Wie dem auch sei: Das Führen nach Checkliste und starren Regeln macht Manager und Mitarbeiter zu fremdgesteuerten Wesen, zu Marionetten der Administration, die nur anfangen zu tanzen, wenn man an den entsprechenden Strippen zieht.
Okay, hie und da kann ein ausgeklügeltes Formularwesen vorgegebene Ziele unterstützen. Man kann hierbei aber auch sehr viel wertvollere Ziele verpassen. Denn Kreativität wird sich nie dort entfalten, wo sie einem festgelegten Weg folgen soll.
Schon allein deshalb brauchen Wissensarbeiter Beweglichkeit und kein Gängelprogramm. Und sie brauchen Menschlichkeit, wie der kommende Beitrag zeigen wird.
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