Exzellente Corporate Influencer sind nicht nur Influencer nach außen. Vor allem sind sie auch Influencer nach innen. Mithilfe ihrer internen Vorstöße und Initiativen sorgen sie für Dynamik, für Innovationsprünge und eine hohe Arbeitgeberattraktivität. Sie sind Weiterdenker, Andersmacher, Zukunftsgestalter. Das muss man nicht nur können, sondern zunächst auch wollen.
Als Botschafter, Vorhut und Missionar lebt man ein nicht ganz ungefährliches Leben, denn niemand weiß, was sich im Neuland verbirgt. Zudem sind die, die anderes, kühnes, forsches, besseres Neues ausrufen, vielen ein Graus. Besitzstandswahrung und Verlustaversion sind weit verbreitet. Zugleich sind First Mover und Pioniere aber die ersten an den Honigtöpfen der Zukunft.
Eines ist sicher: Es braucht Mut, Leidenschaft und Überzeugungskraft, um neue Denk- und Handlungsmuster in die Welt zu bringen und andere von seinen Vorhaben zu überzeugen. Neuartigen Ideen weht oft eine steife Brise entgegen. Deshalb dürfen Corporate Influencer sich nicht isolieren. Außerdem müssen sie „trommeln“ und ihre Sache gut präsentieren: durchdacht, nachdrücklich und zugleich geduldig.
Gleich zu Beginn: die Frage nach dem „Why“
Für einen Influencer steht ganz am Anfang die Frage nach dem eigenen „Why“:
- Warum will ich mich als Weiterdenker, Andersmacher, Zukunftsgestalter und Corporate Influencer exponieren?
- Welche Ideen will ich in die Welt bringen und/oder unterstützen? Was will ich bewegen und damit bewirken?
- Was ist die höhere Bedeutung und die ganz besondere Wirkung, die meine Vorstöße im Leben der Menschen spielen können?
- In welcher Art Organisation kann das gelingen? Machen die Initiativen, die ich einbringen will, dort überhaupt Sinn?
Der entscheidende Punkt dabei ist der, auf die Nachfrageseite umzuschalten und damit auch Menschenexperte zu werden. Denn nie spielen nur allein sachliche, sondern immer auch emotionale Dimensionen eine maßgebliche Rolle. Keine neue Vorgehensweise ist per se interessant. Interessant ist vielmehr, welchen Nutzen sie anderen bringt und was Dritte durch sie erreichen. 
Gemeinsam geht oft viel mehr, als man denkt
Wer Verbündete, Gleichgesinnte und Mitstreiter hat, ist nie auf verlorenem Posten. Wie die Kulturanthropologin Margaret Mead einmal so wunderbar sagte: „Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe engagierter Menschen die Welt verändern kann – tatsächlich ist dies die einzige Art und Weise, in der die Welt jemals verändert wurde.“ In diesem Sinne: Bilden Sie, über das eigene Unternehmen hinaus, ein Netzwerk von Game Changern und Corporate Rebels. Dieses Netzwerk sollte so heterogen wie möglich sein.
Denn, ganz wichtig: Als Veränderer ist man kein einsamer Wolf. Man rennt auch nicht mit dem Kopf durch die Wand. Man umgibt sich vielmehr mit Vertrauten, schart Multiplikatoren um sich und schmiedet Allianzen. Man macht sich sichtbar, diskutiert seine Ideen offen und transparent. Man nutzt die Reflexion in der Gruppe, um seine Gedankenrohlinge, Ideenfunken und Geistesblitze zu schärfen.
Man stellt seine Ideen in internen Medien zur Vorabdiskussion ein und lässt sie so reifen. „Ich möchte einen allerersten Einfall mal mit euch bereden, es ist sozusagen ein Frühchen, das noch Unterstützung benötigt“, so kann man das sagen. Oder man sucht sich gezielt einen Sparringspartner, etwa so: „Ich würde gern mal etwas mit dir durchdiskutieren, weil deine Meinung mir überaus wichtig ist.“
Sich selbst zum Handelnden machen
Veränderungswirken wird durch ein passendes Umfeld begünstigt, ist aber zuvorderst Einstellungssache. Sieht man sich als aktiver Gestalter – oder schlüpft man lieber in eine passive Rolle? Ehrlichkeit mit sich selbst gibt die Sicht frei, seine Situation zu bewerten. Will man nur gelegentliche Veränderungsinitiativen starten? Oder traut man sich Großes zu? Wartet man auf Gelegenheiten? Oder sucht man diese gezielt?
Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können heißt eben auch, sich selbst treu zu sein. Dabei gibt es in praktisch jedem Unternehmen Gestaltungsräume, selbst dann, wenn der Rahmen festgesteckt ist. Vergleichen wir das doch zum Beispiel mal mit einem Fußballplatz. Er hat zwar Begrenzungslinien, doch innerhalb dieser Linien lassen sich ganz schön aufregende Dinge tun.
Natürlich, ein Spieler kann hingehen und darüber klagen, dass ihm das Spielfeld zu groß oder zu klein ist, dass der Trainer sein Talent nicht erkennt, dass das Tor so irre weit weg steht, dass die Schuhe drücken, die Fans falsch singen und der Schiedsrichter idiotisch pfeift. Oder er entscheidet sich dazu, das Spiel seines Lebens zu spielen. So wird man zum Handelnden und erlebt sich in einer Position der Stärke.
Was geht? Seine Chancen richtig austarieren
Klar muss man auch realistisch bleiben und seine Möglichkeiten austarieren. Insofern stellt sich die grundsätzliche Frage: Welches organisationale Umfeld passt zu mir und zu meinen Ambitionen? Zunächst also die Selbstanalyse. Dazu hat der Managementexperte Guido Bosbach in einem Beitrag für das Businessnetzwerk Xing einen kleinen Fragenkatalog zusammengestellt:
- Was ist dein Herzensthema? Brennst du dafür, Organisationen von innen heraus besser zu machen oder willst du eher nach außen wirken und aufzeigen, was hier alles möglich ist?
- Welchen Rahmen und welches Regelwerk der Unternehmen, welches „Betriebssystem“ brauchst du, um deine volle Energie und Wirksamkeit einzubringen? Was sind deine Anforderungen an das Handeln und Denken des Unternehmens?
- Mit wieviel Widerstand kannst und willst du im Unternehmen umgehen? Was kannst und willst du aushalten und warum? Was bringt es dir an Energie und der Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit, wenn du etwas erreichst? Wann ist der Zeitpunkt gekommen, die Reißleine zu ziehen und zu gehen?
- Wie sehen dich andere? Wo sind deine sichtbaren, unsichtbaren und bewussten Stärken? Auf wen solltest und musst du in einem Unternehmen treffen, um diese ausspielen zu können?
Und schließlich: Welchen Typus Organisation brauchst du dazu? Wie kannst du herausfinden, welche Orga wie tickt? Wen kannst du fragen, wo erhältst du die notwendigen Informationen?
Was sind die möglichen Wirkunsfelder?
Geht es um die möglichen Wirkungsfelder, nennt Guido vier Archetypen:
- Die kontrollbasierten Unternehmen: Hier seien die Abwehrmechanismen oft (zu) stark und der Spaß an Veränderung damit extrem limitiert. „Selbst für potenzielle Querlenker, also Querdenker auf Top-Führungspositionen, ist es schwer, hier Fuß zu fassen. Wer nicht mit einer ungeheuren Machtfülle, einem extrem dicken Fell und einer enormen Frustrationstoleranz ausgestattet ist, tut sich hier keinen Gefallen.“
- Die veränderungsbereiten Unternehmen: Hier gestatten Entscheidungsräume und Selbstorganisation solchen Querdenkern, die Verantwortung übernehmen wollen, im und am System zu wirken. Wer den inneren Wandel hin zu besseren Arbeitsstrukturen und „New Work“ treiben will, findet hier ein gutes Fundament.
- Die Engagement fördernden Unternehmen: Hier geben Sinnorientierung und Selbstverantwortung solchen Querdenkern, die gern neue Produkt- und Geschäftsideen entwickeln, die Möglichkeit, eher nach außen gerichtet zu wirken.
- Die Befähiger-Unternehmen: Das natürliche Habitat für Querdenker. „Allerdings finden sich damit hier mit hoher Wahrscheinlichkeit auch viele davon, sodass hier Querdenken leicht zum Längsdenken wird. Oft zum Wohle des Unternehmens, aber auch weniger attraktiv und spannend für all jene, die ganz unmittelbar wahrnehmen wollen, was ihre persönliche Aktivität tatsächlich zu bewirken in der Lage ist.“
Haben Sie Ihr Umfeld sondiert, geht es dann darum, sich einen Namen zu machen. Hierzu mehr in einem kommenden Beitrag.
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Mehr zum Thema in: Querdenker verzweifelt gesucht. Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt (Mit einem Vorwort von Gunter Dueck).
Darin geht es nicht um die „Sogenannten“ auf der Straße, sondern um die wahren, echten, konstruktiven Ideengeber und Zukunftsgestalter, die der Menschheit zu allen Zeiten den Fortschritt brachten.
