Warum es Content Marketer nach wie vor schwer haben

Content Marketer erklären die Funktion und Relevanz von Content für Unternehmen gern in etwa wie folgt: Content stellt eine Beziehung zu künftigen und bestehenden Kunden – Zielgruppen! – her, die von den Interessen und Bedürfnissen dieser Menschen ausgeht und nicht primär darauf ausgerichtet ist, sie mit werblichen Botschaften zum Kauf von Produkten zu manipulieren. Content schafft damit Vertrauen. Und aus dieser Vertrauensposition heraus können dann tatsächlich Produkte verkauft werden. In diesem Sinne kann Content für ein Unternehmen eine wesentliche Funktion erfüllen und somit hohe Relevanz haben.

In diesen Punkten stimme ich vollkommen mit Dr. Simon Geisler, Chief Marketing Officer des Ebner Verlags Ulm und Leiter von Ebners Content Marketing-Agentur Communicate And Sell, überein. Deshalb freue ich mich, dass er sich in diesem Gastbeitrag mit dem Thema „Content als Business Asset – warum es Content Marketer nach wie vor schwer haben“ auseinandersetzt:

Der Anspruch des Content Marketers ans Unternehmen besteht deshalb darin, einen möglichst großen Teil der Budgets für konventionelle Werbung in Content Marketing-Budgets umzuwidmen. Je vollständiger diese Budgetverschiebung ausfällt, desto größer wird der Handlungsspielraum des Content Marketers. Und desto mehr wird er mit seiner Content Marketing-Strategie für das Unternehmen erreichen können.

Widerstände sind quasi vorprogrammiert

Auf dem Weg zu diesem Erfolg wird der Content Marketer mit einer Reihe von Einwänden und Argumenten konfrontiert, die man mittlerweile zur Genüge kennt. Skeptische, ihm gar feindliche gesonnene Kräfte im Unternehmen werden gegen die Idee, verstärkt Unternehmensressourcen in eine Content Marketing-Strategie zu investieren, in etwa Folgendes einwenden:

• Wir wissen nicht, ob und wie Content Marketing wirkt. Da es sich nicht um klassische Werbemaßnahmen handelt, sondern um eine langfristige Bindung und Überzeugung von Zielgruppen, lässt sich der Effekt von Content Marketing nicht ohne weiteres an konkrete Verkaufserfolge knüpfen. Content Marketing ist entsprechend weder plan-, noch steuerbar und wir wissen nie, was wir tatsächlich erreicht haben. Die Refinanzierung einer Content Marketing-Strategie ist daher nicht oder nur eingeschränkt darstellbar. Die Berechnung eines ROI für einzelne Maßnahmen ist nicht möglich. Und selbst wenn sich der Erfolg einstellt, ist die Wirkung langfristig angelegt. Werbung wirkt unmittelbar und schnell auf den Abverkauf von Produkten. Content Marketing braucht Zeit.
• Die Kosten einer Content Marketing-Strategie allerdings sind hoch. Diese Faktoren in Kombination – hohe Kosten, Zeitaufwand, mangelnde Planbarkeit UND fehlende ROI-Berechenbarkeit – lassen es aus Sicht eines seriösen Managements unverantwortlich erscheinen, große Budgets für eine Content Marketing-Strategie freizumachen.
• Die Kosten einer Content Marketing-Strategie sind v.a. deshalb hoch und erscheinen daher unverhältnismäßig, weil die Produktion und Distribution von Content für die meisten Unternehmen eher wesensfremd sind. Die meisten Unternehmen sind von ihrem Selbstverständnis und ihrer Historie her keine Publisher. Diese Rolle füllen traditionell stattdessen die Paid Media-Anbieter aus, die wesentliche Teile der Marketing-Budgets dafür bekommen, ihre Reichweiten zur Verfügung zu stellen: TV-Sender, Zeitungen, Zeitschriften, Fach- und Special Interest-Magazine, Websites, Messen etc. Sollen diese Unternehmen zu Publishern werden, bedeutet das zunächst einmal nicht unerhebliche Investments in Köpfe, Infrastruktur, Instrumente etc. Hier erhebt sich eine Markteintrittsbarriere, die nicht zu unterschätzen ist – gerade dann nicht, wenn der Einstieg ins Content Marketing ernsthaft und seriös angegangen wird. Zwar ist Owned Media heutzutage für jeden verfügbar. Aber gerade diese Verfügbarkeit bedingt die große Herausforderung, die darin besteht, in der Kakophonie des „alle werden Publisher“ sichtbar und relevant zu sein.

Die Ablehnung, die dem Content Marketer entgegenschlägt, beruht also auf einer unguten Gemengelage aus Unerfahrenheit, Unkenntnis und valider, betriebswirtschaftlich unterfütterter Skepsis. Mit anderen Worten: Dem ist nicht leicht beizukommen.

Content ist das eigentliche Asset

Denn diese Skepsis bezieht sich direkt auf den wichtigsten Teil jeder Content Marketing-Strategie: Den Content. Dieser wird vom Unternehmen

• in seiner Bedeutung für die Content Marketing-Strategie nicht verstanden, da seine Wirkungsweise nicht leicht nachvollziehbar und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg nicht einfach messbar ist.
• einseitig als Kostenfaktor gesehen, da, im Gegensatz zum durch den Content gesteigerten Verkaufserfolg, seine Kosten sofort anfallen und eindeutig messbar sind.

Der Content Marketer ist also mit substantiellen Zweifeln am zentralen Bestandteil der Strategie konfrontiert, die er im Unternehmen implementieren will.

Nun gibt es für alle diese Punkte gute Gegenargumente, die sich im Sinne einer Einwandsbehandlung abarbeiten lassen. Wir kennen diese Gegenargumente alle. Die meisten von ihnen zielen darauf ab, dem jeweiligen Unternehmen zu einem vertieften und damit besseren Verständnis des Content Marketing-Begriffes zu verhelfen. Das alles ist richtig und wichtig und muss daher auch gesagt werden. Ich muss das hier allerdings nicht wiederholen. Es gibt genügend Artikel dazu.

Ich möchte mich stattdessen auf einen anderen Ansatz konzentrieren, bei dem es nicht darum geht, den Content Marketing-Skeptiker auf dem Feld des Content Marketers katholisch zu machen, sondern ihn stattdessen auf seinem eigenen Terrain zu überzeugen: auf der eisigen Ebene der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung und ROI-Fixierung. Ich glaube, dass wir Content Marketer dies bislang zu wenig tun. Stattdessen gefallen wir uns allzu oft in der überlegenen Pose der cleveren, besseren Marketer und erwarten, dass Manager mit völlig anderem Hintergrund und völlig anderer inhaltlicher wie methodischer Prägung willig vor dem Geßlerhut „Content Marketing“ salutieren. Das ist im schlimmsten Fall wohlfeil und eitel und funktioniert wohl auch gerade deshalb leider noch oft genug nicht wirklich gut.

Wie überzeugen wir aber nun den skeptischen Kostenrechner hinter seinen eigenen Mauern von den Vorzügen einer Content Marketing-Strategie? Wir müssen dafür den Content vollständig in seine Welt holen und ihn mit deren eigenen Begriffen beschreiben und begreifbar machen. Bislang geschieht dies nur zur Hälfte, nämlich auf der Kostenseite – dies ist ja eine der oben beschriebenen breiten Keulen, die uns immer wieder gern über den Schädel gezogen wird. Was uns fehlt, ist die andere Seite – ich nenne sie Seite der Business Assets.

Mit Business Assets überzeugen

Manager sind es gewohnt, in Business Assets zu investieren, die einen gewissen Wert besitzen und ihrerseits Mehrwert erzeugen. Maschinenparks, Fahrzeuge, Rechner, Software etc. Dass all diese Dinge angeschafft und perspektivisch oft auf null abgeschrieben werden müssen, ist unstrittig und wird nicht hinterfragt. Einzelne Investments werden, zu recht, hinterfragt und zu optimieren versucht. Die dahinterstehende Idee jedoch, auch zu recht, nicht: You have to spend money to make money!

Der entscheidende Punkt dabei ist, dass es sich um Business Assets handelt, die für den Unternehmenswert unmittelbar wirksam werden. Der bilanzierte Wert etwa des Maschinenparks eines Unternehmens ist von großer Relevanz für dessen Bewertung. Er ist es, der den direkten Produktionsoutput für die nächsten Jahre und damit Umsatz und am Ende, nach Abzug der Kosten, Gewinn ermöglicht. Ohne dieses Business Asset wären dieser Output und damit Umsätze und Gewinne nicht möglich.

Wir müssen den Content, der den Kern unserer Content Marketing-Strategie und dessen Vorhandensein die notwendige Bedingung für ihren Erfolg darstellt, deshalb für unsere skeptischen Gesprächspartner als Business Asset rekonstruieren und darstellen. Nur so kann seine eigentliche Bedeutung und Wirkung verstanden und die Entscheidung für eine Content Marketing-Strategie begrifflich so gefasst werden, dass sie auch vom skeptischen Management übernommen und eingeordnet wird.

Content als Business Asset: die Grundbestandteile

Content soll jetzt also ein Business Asset mit Business Value sein. Wie geht das? Und – geht das überhaupt? Um das zu beantworten, müssen wir uns zunächst klar machen, welche Bestandteile wir für die Darstellung von Content als Business Asset benötigen. Wir brauchen:

• eine klare Darstellung der Kosten und zwar nicht auf globaler, sondern auf der Ebene einzelner Information Units (Content-Stücke).
• eine plausible Herleitung des Wertes einzelner Information Units auf Grundlage valider Daten.
• eine Methodik, mit der wir die Bewertung eines Content-Portfolios erstellen können, welches dann auch bilanziell wirksam werden kann.

Gehen wir diese Punkte einmal durch:

1. Kosten: Die einfachste Lösung ist hier sicherlich die, bereits bei der Content-Produktion genau zu erfassen, wie viel Zeit ein bestimmter Redakteur oder Autor in die Produktion eines Artikels investiert. Dies kann z.B. mit Hilfe der üblichen Arbeitszeiterfassungssysteme geschehen. Steht dann fest, welcher zeitliche Aufwand ein Artikel verursacht hat, benötigen wir nur noch die Kosten pro Arbeitsstunde für diesen Redakteur. Diese Lösung klingt grundsätzlich einfach, kann aber natürlich in der Praxis auf Schwierigkeiten stoßen (Zeiterfassung pro Mitarbeiter ist immer ein heikles Thema). Man muss an dieser Stelle auch aufpassen, dass über die Zeiterfassung keine Fehlincentivierung geschaffen wird. Es geht nicht primär darum, möglichst viel Content in möglichst kurzer Zeit zu produzieren, sondern den richtigen Content in der richtigen, also angemessenen Zeit. Zur reinen Arbeitszeit kommen natürlich noch etwaige Umlagen für Systeme und Instrumente oder auch Spesen hinzu. Wichtig ist, dass wir auf Basis dieser Rechnung einer genau definierten Information Unit (also z.B. einem Blog-Artikel) einen präzisen Kostenblock zuweisen können. Die Kostenseite wäre damit abgedeckt.

2. Herleitung des Wertes einer Information Unit: Dies ist der schwierigere Teil. Auch für ihn gibt es aber eine zumindest grundsätzlich verblüffend einfache Lösung. Zur Wertbestimmung einer digitalen Information Unit nutzen wir die Werbepreise, die uns Google und die Sozialen Netzwerke liefern. Zugewiesen werden diese Preise auf Basis von Google Analytics-Daten bzw. auf Basis von Auswertungen mit einem SEO-Tool wie z.B. Searchmetrics. Was genau heißt das? Die Grundidee ist einfach: Jede Information Unit auf z.B. einer Firmen-Website generiert idealerweise Traffic über Google. Dieser Traffic entsteht durch Google-Rankings zu bestimmten Keywords. Diese rankenden Keywords lassen sich (z.B. mit Searchmetrics) auslesen, ebenso der daraus generierte Google-Traffic. Diesen Traffic können wir anhand der von Google für Adwords auf die entsprechenden Keywords veranschlagten CPCs mit einer Bewertung versehen. Am einfachsten bilden wir dazu einen Durchschnittswert aus den CPCs der Keywords, zu denen der Artikel rankt. Auf diese Weise entsteht ein Wert, der in etwa dem SEM-Budget entspricht, welches das Unternehmen veranschlagen müsste, um in einem bestimmten Zeitraum, den in diesem Zeitraum generierten Traffic über Adwords einzukaufen.

Nach ähnlichem Muster lässt sich Social Media-Traffic bewerten. Auch hier legen wir den CPC zugrunde, den das Unternehmen zu zahlen hätte, würde es die entsprechenden Visits auf seiner Seite über Facebook, Twitter etc. einkaufen wollen.

Die Logik dahinter ist jeweils identisch: Der über den Content generisch – also sozusagen „kostenfrei“ – generierte Traffic hat einen konkreten Euro-Gegenwert in dem Marketingbudget (SEM etc.), welches das Unternehmen hätte aufwenden müssen, um denselben Traffic einzukaufen. Dieses Marketingbudget wird aufgrund der Leistung des Contents nicht benötigt und kann daher anders verwendet oder einfach gespart werden. Der Content hat daher an diesen Stelle konkreten Mehrwert generiert.

Grundsätzlich lässt sich auch Referral-Traffic (über Links) auf diese Weise bewerten. Wir legen hierzu einen Durchschnittsbetrag fest, den die aktive Plazierung eines solchen Links kosten würde und behandeln ihn gewissermaßen wie einen gebuchten Referral-Link. Ähnlich verhält es sich mit direktem Traffic. Auch dieser lässt sich bewerten, indem z.B. ein durchschnittlicher CPC hinterlegt wird, der investiert werden müsste, um denselben Traffic über Google und/oder Social Media zu generieren.

3. Bewertungsmethodik: Um den Kreis zu schließen, benötigen wir nun noch eine Methodik, welche sicherstellt, dass wir auf Basis dieser Daten eine tragfähige Bewertung generieren können. Bewertung bedeutet hier: Wir bewerten ein Content-Portfolio, welches z.B. aus fünfzig und mehr Information Units besteht, von denen jede auf Basis der oben dargestellten Methode über das Jahr einen bestimmten Traffic generiert, der anhand von verschiedenen CPCs bewertet werden kann. Die Summe dieser Trafficbewertungen ergibt schließlich über das Jahr den Gesamtmehrwert, den das Content-Portfolio erzeugt.

Diesen Jahresgesamtmehrwert können wir dann z.B. mittels der Discounted Cashflow-Methode in die Zukunft extrapolieren und auf diese Weise die Gesamtbewertung des Content-Portfolios als Business Asset bestimmen. Mittels der DC-Methode ließen sich dann auch Faktoren wie das allmähliche Veralten und damit ein Nachlassen der Leistungsfähigkeit des Content-Portfolios abbilden.

Evergreen Content und Content Engineering

Um diese Potentiale eines Content-Portfolios tatsächlich zu heben, sind zwei Dinge von entscheidender Bedeutung:

• Wir haben es v.a. mit Evergreen Content zu tun – also Content, der thematisch so ausgerichtet ist, dass ihm in der angepeilten Zielgruppe eine möglichst dauerhafte und dabei gleichmäßig hohe Nachfrage (in Form von z.B. Google-Suchanfragen) gegenübersteht. Dies kann z.B. ein technisch orientierter Grundlagenartikel sein, der ein Thema sowohl in der Breite wie in der Tiefe erschließt und deshalb über längere Zeit (idealerweise über Jahre) relevant und daher auch gesucht bleibt. Eine Sport-News hingegen (Bundesliga-Ergebnisse o.ä.) gehört aus offensichtlichen Gründen nicht in diese Kategorie. Sie ist bereits am nächsten Tag, spätestens aber nach mehreren Tagen veraltet und damit nicht mehr relevant. Für unsere Zielsetzung benötigen wir möglichst „evergreenigen“ Content. Entsprechend sollten wir daher von Anfang an unsere Content-Strategie aufsetzen. Um Content somit von Anfang an auf seinen Business Value hin zu planen und zu optimieren, ist es daher auch unumgänglich, bereits bei der Content-Planung mit den entsprechenden Google- und Social Media-Daten zu arbeiten (was wird gesucht und was wird geteilt etc.?).
• Dieser Evergreen-Content muss von Anfang an atomisiert geplant und nach der Produktion entsprechend distribuiert werden. Das bedeutet: Jede Information Unit (Content-Stück) muss immer in möglichst viele Minimum Information Units zerlegt gedacht und geplant werden, die sich dann über möglichst viele Kanäle sinnvoll ausspielen lassen. Nur so kann aus einer Information Unit über die Zeit das Maximum an Impressions aus den verschiedenen Kanälen herausgeholt werden. Eine einmalige Veröffentlichung reicht dazu nicht aus. Wir müssen mit ein und derselben Information Unit über einen möglichst langen Zeitraum eine möglichst hohe Anzahl an Impressions generieren. Das geht nur über atomisierbaren und atomisierten „intelligent content“, den man sich im Prinzip vorstellen kann wie eine aus einzelnen Legosteinen aufgebaute Gesamtstruktur, deren einzelne Bestandteile immer wieder neu verwendet und publiziert werden können (ein Zitat z.B. als Tweet, eine Infografik als Facebook-Post etc.). Die entsprechende Planung und Distribution einer Information Unit in Form diverser Minimum Information Units werde ich im Folgenden als „Content Engineering“ bezeichnen.

Nur wenn wir von vornherein auf Basis dieser beiden Grundsätze – Evergreen Content und Content Engineering – an unsere Content-Strategie herangehen, kann es uns gelingen, dass wir skalierbaren Content produzieren. Skalierbar heißt hier: Wir erschaffen Content, dessen einmalige Kosten (Aufwände für Aktualisierungen von Evergreens etc. beziehe ich hier der Einfachheit halber einmal nicht mit ein, obwohl diese regelmäßigen Aktualisierungen für den Erfolg von Evergreens entscheidend sind) über einen langen Zeitraum mit einer immer weiter steigenden Gesamtanzahl generierter Impressions kontrastiert werden. Das bedeutet: Der für die einzelne Impressions aufzuwendende Betrag wird im Laufe des Bewertungszeitraumes immer geringer – er entwickelt sich stetig in Richtung null Euro (ohne natürlich die Null jemals zu erreichen).

Auf diese Weise haben wir es über den Bewertungszeitraum mit skalierendem Content zu tun, dessen Produktionskosten pro Impression immer geringer werden. Dies wiederum führt zur faszinierendsten Eigenschaft überhaupt, die das Business Asset Content, welches wir schaffen, mit kaum einem anderen Business Asset teilt: Es wird, anders als Maschinen, Fahrzeuge oder sogar Software, nicht perspektivisch auf null abgeschrieben, sondern im Gegenteil immer wertvoller! Content – im beschriebenen Sinne, also „engineerter“, „intelligenter“ Evergreen Content! – ist damit nicht einfach nur ein Business Asset wie andere auch (was ja bereits ein Erfolg wäre!), sondern noch dazu ein ganz besonders attraktives.

Fazit

Wenn es uns folglich gelingt, nach der ganz grob dargestellten Verfahrenslogik unseren Content als Business Asset mit eigenem Business Value zu rekonstruieren und dem skeptischen Management unseres Kunden entsprechend zu vermitteln, ändert sich die Gesprächsgrundlage völlig. Wir verkaufen in diesem Moment keine originelle und möglicherweise sogar wirksame Marketingstrategie mehr (die zunächst einmal v.a. Geld kostet). Stattdessen präsentieren wir den skeptischen Rechnern mit den spitzen Bleistiften einen Case, in dem es darum geht, den Wert des Unternehmens zu steigern, indem wir ein Business Asset mit der wunderbaren Eigenschaft der stetigen Wertsteigerung generieren.

Dieses Business Asset ist Content. Der Wert, den wir diesem Content zuschreiben, ist dabei, wie dargelegt, nicht bloß ein cleverer Rechentrick. Er beruht direkt und unmittelbar auf der zentralen Eigenschaft dieses Contents, in der Zielgruppe des Unternehmens für das Unternehmen Sichtbarkeit und Relevanz zu schaffen (in Form von z.B. Google-Rankings zu bestimmten Keywords und Themen oder Präsenz in Social Media), die wiederum für Umsatz sorgt. Diese quantitativ präzise beschreibbare Wirksamkeit des Contents ist Geld wert – viel Geld. Geld, das ohne diesen Content jede Woche, jeden Monat, jedes Jahr erneut in immer nur kurzfristig wirksame Werbemaßnahmen investiert werden müsste (Google-AdWords, Social Media-Ads etc.).

Wir argumentieren daher mit unserem Kunden nicht mehr auf unserem Terrain, sondern leiten den Case, den wir verkaufen wollen, unmittelbar aus seiner eigenen Begriffswelt her – der Welt der harten Zahlen und ROI-Logiken bis hin zum heiligen Gral der Steigerung des Unternehmenswertes (der harten Währung aller Geschäftsführer). Indem wir das tun, setzen wir sowohl bei den pain points wie den sweet spots unseres Kunden an. Richtig eingefädelt und nachvollziehbar dargestellt, wird Content Marketing damit fast schon zu einer alternativlosen Angelegenheit.

Autoreninfos: Dr. Simon Geisler ist Chief Marketing Officer des Ebner Verlags Ulm und führt Ebners Content Marketing-Agentur Communicate And Sell.

Bildquelle: Dr. Simon Geisler, Shutterstock