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Online Reputation Management 3: Sören Stamer setzt auf Enterprise 2.0

Auf mehr Selbstorganisation setzt der CoreMedia-Chef Sören Stamer in seiner Firma. Er hat das Buch "Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen" gemeinsam mit Willms Buhse herausgegeben, in dem unter anderem Andrew McAfee, David Weinberger, Don Tapscott Artikel mitschreiben sowie Case Studies von
Nokia, SAP und Vodafone veröffentlicht werden. In unserem Interview erläutert der Hamburger, was eigentlich Enterprise 2.0 für ihn tatsächlich ist, wie es in seinem Unternehmen praktiziert wird und wie es sich auf die Unternehmenskommunikation CoreMedias insgesamt ausgewirkt hat.


CoreMedia bezeichnet sich seit einiger Zeit als Enterprise 2.0? Was heißt das?

Wir erleben in der Organisationsentwicklung getrieben durch das Internet und Web 2.0 einen Paradigmenwechsel. CoreMedia ist zunächst ein Unternehmen und erbringt als solches wie fast jedes Unternehmen Leistungen für Kunden, beschäftigt Mitarbeiter und erwirtschaftet Gewinne für die Aktionäre. Doch die Art und Weise, wie CoreMedia die Wertschöpfung erbringt und die Zusammenarbeit koordiniert, weicht deutlich von klassischen Unternehmen ab. Als Enterprise 2.0 nutzt CoreMedia im Unterschied zu klassischen Unternehmen ein deutlich höheres Maß an Selbstorganisation. CoreMedia setzt im Unternehmen also auf das selbe Paradigma wie es auch dem Web 2.0 zugrunde liegt. Statt starrer hierarchischer Strukturen und einem vergleichsweise hohen Maß an zentraler Kontrolle nutzt CoreMedia offene Netzwerkstrukturen, dynamische Hierarchien und soziale Medien um kreativer, schneller und effektiver zusammen zu arbeiten.

Als vereinfachende Formel könnte man sagen: Enterprise 2.0 = Web 2.0 in the Enterprise + Privacy + Relevance.

Wie unterscheidet sich Ihre Strukturen von denen klassischer Unternehmen? Welche Erfahrungen haben Sie mit den neuen Partizipationsmöglichkeiten gemacht?

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Um innovativer, agiler und schneller zu werden und letztendlich unsere Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, haben wir die klassischen Abteilungsstrukturen aufgelöst und die Vernetzung zwischen den Mitarbeitern und zu Kunden und Partner systematisch und sehr deutlich gesteigert. Einmal im Quartal treffen sich alle Mitarbeiter und Manager und arbeiten in einem Open Space Workshop selbstorganisiert an den Themen, die den Beteiligten am Herzen liegen und von ihnen vorgeschlagen werden. Alle Beteiligten entscheiden selbst, welche Themen sie interessieren und wie sie sich einbringen wollen. Aufgrund des großen Erfolgs dieser Workshops haben wir begonnen auch Aktionäre, Aufsichtsräte, Kunden, Partner, potentielle Kunden aber auch Freunde, Journalisten und Blogger einzuladen.

Es war sehr beeindruckend für mich, zu erleben, wie sich die Offenheit und das Vertrauen in alle Beteiligten sich auf unerwartete Weise auszahlte. Fast alle Ergebnisse der diversen Arbeitsgruppen auf den Open Spaces wurden innerhalb weniger Wochen bis Monate erfolgreich in die Tat umgesetzt – und zwar ohne gesonderte Direktive "von oben". Wir brauchten also keinen zusätzlichen Managementaufwand für wichtige Durchbrüche.

Insgesamt haben wir erkannt, dass weniger zentrale Kontrolle und mehr Vertrauen in die natürlichen Kräfte der Selbstorganisation sich auszahlt. Wir mussten dafür lernen, dass dynamische Hierarchien in einem dynamischen Umfeld deutlich besser funktionieren als statische. Daher lassen wir unsere Manager von dem zu führenden Team vorschlagen und regelmäßig bewerten.

Auch leben wir im Enterprise 2.0 ein weit höheres Maß an Transparenz
als üblich. Beispielsweise bieten wir der gesamten Belegschaft fünf
Beobachterplätze bei unseren monatlichen Strategiemeetings. Jeweils
fünf Mitarbeiter verfolgen als Sounding Board das Geschehen und geben
dem Managementteam im Laufe der zwei Tage regelmäßig direktes und
ungefiltertes Feedback zu ihrer Arbeit. Die Beobachter sind außerdem
eingeladen, über die Erlebnisse zu bloggen, zu twittern oder anderen
davon zu erzählen. Die Effekte dieser Offenheit sind bessere
Entscheidungen, schnelleres Lernen und ein höheres Maß an Vertrauen.

Eine weitere wichtige Änderung war die Trennung von
Mitarbeiterentwicklung und fachlicher Führung. Wir haben die
disziplinarische und die fachliche Führung getrennt und als neue
Struktur Competence Center eingeführt, die sich nur um die Entwicklung
der Kompetenzen aller Mitarbeiter kümmert. Mitarbeiter "gehören" also
nicht mehr ihren Abteilungsleitern. Stattdessen organisieren wir uns in
Projekten, in denen sich Mitarbeiter und Teams aktiv für Aufgaben
bewerben können. Mitarbeiter haben somit die Chance sich mit neuen
Projekten außerhalb der bisherigen Tätigkeit aktiv weiter zu
entwickeln. Zusätzlich bilden die Mitarbeiter so genannte PeerGroups,
in denen sie sich regelmäßig treffen und selbstgestellte Aufgaben
bearbeiten. Ähnlich wie Google steht ihnen für diese PeerGroup-Projekte
ein Teil ihrer Arbeitszeit zur Verfügung.

Aus meiner Sicht ist CoreMedia heute marktorientierter im
ganzheitlichen Denken, kreativer im Finden von besseren Lösungen und
schneller in der Umsetzung. Durch den Wandel zum Enterprise 2.0 ist
CoreMedia sicher deutlich wettbewerbsfähiger geworden.

Gleichzeitig erlebe ich eine schöne Entwicklung vieler Mitarbeiter
im Unternehmen. In der starken Vertrauenskultur haben sich so einige
Tabus und Hemmungen von früher aufgelöst und High-Potentials exponiert,
die früher lieber in der Deckung geblieben sind. Das freut mich sehr.


Wie entdecken Sie mit den neuen Kommunikationsinstrumenten Ihre Experten?

Neben den strukturellen Änderungen in unserer Organisation spielen
soziale Medien eine sehr gewichtige Rolle bei dem Wandel zur schnell
lernenden Organisation. Wir nutzen neben Wikis insbesondere unsere
selbst entwickelte Unternehmens-Blogging-Platform für den laufenden
internen Diskurs und das Wissensmanagement. Alle Mitarbeiter haben
einen eigenen persönlichen Blog mit ihrem Foto. Im Gegensatz zu
klassischen Blogs werden alle Kommentare eines jedes Mitarbeiters in
seinem eigenen Blog und in einer Übersichtsseite dokumentiert. Auf
diese Weise entsteht eine sehr rege Diskussion über mehrere Blogs
hinweg. Jeder Beitrag und jeder Kommentar kann bewertet oder mit Tags
versehen werden. Über die Bewertung der einzelnen Beträge entstand so
etwas wie eine Reputation für jeden Blogger. Diese Daten nutzen wir
dann für Collaborative Filtering, Nachbarschaftsberechnung und
Expertensuche. Selbst bei einer anfänglich vergleichsweise geringen
Datenbasis haben wir erstaunliche gute Ergebnisse erzielt. Sobald man
nach einem Tag sucht, erfährt man direkt, welche Mitarbeiter zu dem
Thema die höchste Reputation haben. Experten bleibe so nicht lang
unerkannt.

Welche Bedeutung hat hierbei eine Personenmarke für Sie und Ihre
Mitarbeiter? Inwieweit profitieren Sie von deren Online-Aktivitäten
intern und extern?

Marketing funktioniert in offenen Netzwerken anders. Statt "von
oben" bzw. zentral eine Message vorzugeben und alle Äußerungen
zwangsweise unter diese Markenbotschaft zu stellen, erleben wir das
Gegenteil. Wir öffnen die Kommunikationskanäle von und nach außen
radikal. Alle Mitarbeiter dürfen bloggen. Es reicht ein einziges
Häkchen in unserer Blogging-Plattform und der Beitrag steht nicht nur
im Intranet sondern auch im Internet. Die einzige Regel für alle
Mitarbeiter ist: "Schreibt bitte nichts Dummes." Interessanterweise
funktioniert diese Regel sehr gut. Viele Mitarbeiter trauen sich und
treten extern viel mehr in Erscheinung als früher.

Wie wirkt sich das auf Ihre Markenbotschaft aus?

Interessanterweise löst sich dieses Problem durch die steigende
Vernetzung selbst. Auf den Open Space Workshops und über die
Blogging-Plattform findet laufend ein Dialog statt. Das ist ähnlich wie
der Bewusstseinsstrom im Gehirn. Auf diese Weise entsteht ein
gemeinsames Verständnis von den wesentlichen Dingen. Das nun jeder
seine eigenen Worte und Bilder dafür findet, ist sogar positiv. Es
macht die Botschaft viel lebendiger und authentischer als ein
einstudierter Text.
In Zukunft werden die Persönlichkeiten der Beteiligten weit mehr
sichtbar sein als in Vergangenheit. Sie tragen noch mehr als heute
schon die Marke mit ihrem eigenen Auftreten und Handeln.

Welche Erfahrungen haben Sie hierbei mit dem Bloggen gemacht?

Bloggen ist spannend. Es macht mir Spaß meine Ideen oder Meinung zu
kommunizieren und damit etwas zu bewirken. Idealerweise entsteht ein
Dialog oder ein neuer Kontakt. Seit ich blogge und Blogs lese, habe ich
weit mehr Menschen auf Konferenzen kennen gelernt als früher. Bloggen
schafft die Gelegenheit für persönliche Kontakte und den Wunsch danach.
Die Ansicht, dass am Computer sitzen und ins Internet schreiben einsam
macht, teile ich also keinesfalls. Das Gegenteil trifft aus meiner
Sicht zu.

Doch Bloggen kostet auch Zeit. Andere Beiträge zu lesen und einen
guten Text zu schreiben, ist schon mit Aufwand verbunden. Daher lohnt
es sich, sich ein Thema zu schnappen, das einen begeistert und damit
die nötige Energie freisetzt.

In Ihrem Blog superdistribution.net schreiben Sie dennoch nicht mehr so
viel, dafür aber unter https://blog.coremedia.com/cm/blogs/sstamer?

Nach fast zwei Jahren hat sich rückblickend einiges getan:
Superdistribution.net war ein Experiment. Es ist für mich geglückt,
denn es hat auch meine Firma ein Stück weit mit verwandelt. Seit einer
Weile haben wir nun unter blog.coremedia.com
eine Blogging-Plattform für alle Mitarbeiter bei CoreMedia. Dort blogge
ich sehr häufig. Allerdings sind die meisten Beiträge nicht für die
breite Öffentlichkeit sichtbar. Auf diesen Blog habe ich auch alle
Inhalte von superdistribution.net migrieren lassen, denn unser
erklärtes Ziel war es, diesen initialen Blog abzulösen. Noch bin ich
damit nicht ganz zufrieden, da der Unternehmens-Blogging-Plattform noch
etwas der Raum für die persönliche Dimension fehlt. Er ist gegenwärtig
in erster Linie für Unternehmensdiskurse ausgelegt. Ich überlege einen
weiteren Channel vorzuschlagen für persönliche Themen, die explizit
nicht im Unternehmenskontext stehen. Oder aber ich werde doch zwei
Blogs pflegen.

Außerdem ist mir aufgefallen, dass Twitter und Facebook einen Teil
der Funktionen eines Blogs ebenfalls übernehmen – und zum Teil sogar
deutlich schneller, einfacher und effektiver.

Sie bieten Unternehmen eine Weiterentwicklung ihrer Websites zu
sogenannten Self-Service Portalen oder Social Networks an. Was ist
darunter zu verstehen? Was haben Unternehmen davon?

Unternehmens-Websites unterliegen aus meiner Sicht einem starken
Wandel. In den 90ern begann es mit mehr oder weniger statischen
Visitenkarten im Internet. Als die Relevanz dieser Sites und der Umfang
stiegt kauften sich Unternehmen entsprechende Content Management
Systeme. Die nächste Evolutionsstufe der Websites waren Self-Service
Portale. Die Kunden konnten nicht nur neue Bestellungen abgeben und auf
die Lieferung warten. Sie konnten vielmehr selbständig alle möglichen
Prozesse über das Internet abwickeln: ihre Daten pflegen, Transaktionen
auslösen, die Lieferung überwachen oder Abrechnungen einsehen.

Moderne Portale stellen sich auf den Kunden, sein aktuelles Endgerät
und seinen Kontext automatisch ein. Idealerweise lernt das Portal
automatisch aus dem Verhalten der Nutzer. Neben der Fähigkeit
verschiedene Kanäle zu bedienen und die Business-Logik effizient an
verschiedene Endgeräte anzupassen, sind ausgefeilte Analysemethoden
gefordert. CoreMedia hat daher das CoreMedia CMS um eine
Analytics-Komponente erweitert, die neben einer laufenden zeitnahen
Auswertung der Site-Nutzung auch für die automatische Optimierung der
Site genutzt werden kann. So kann die Site sich regelbasiert
automatisch an das Nutzerverhalten anpassen.

Und als weitere Phase sehen wir den Wandel vom Portals zum Social
Network. Portale bieten den Nutzern eine Reihe von Funktionen
zusammengefasst an einer Stelle. Die Funktionen stehen dabei noch immer
im Mittelpunkt. Nicht jedoch bei Social Networks, denn dort steht der
Mensch mit seinen Präferenzen und seinen Beziehungen zu anderen
Menschen im Mittelpunkt. Ich bin in der Tat überzeugt, das Facebook uns
eher den Weg weist für die Zukunft der Unternehmens-Websites als die
klassischen Unternehmensportale.

Ein Beispiel: Intranets. Egal in welchem Unternehmen ich war, die
eigentliche Killerapplikation für ein Intranet ist die Antwort auf die
Frage: Wer kann mir zu diesem Thema am besten helfen und wie erreiche
ich ihn? Doch um diese Frage bestmöglich beantworten zu können, stehen
die Menschen bei der neuen Generation von Intranets im Mittelpunkt. Die
Startseite des Intranets ist meine eigene Seite, auf der ich mich
präsentieren und ausdrücken kann. Über meinen Blog, Kommentare zu
anderen, meine Meinung, meine Bewertungen, mein soziales Netwerk etc.
entsteht eben der Kontext, der es anderen möglich macht, mich bei
Bedarf zu finden und anzusprechen. Durch die Öffnung nach außen wird
das soziale Netzwerk dann auch auf die Kunden und Partnern erweitert.

Haben Sie eigentlich einen Corporate Evangelist oder sehen Sie sich als CEO selbst in diese Rolle?

Der Wandel bei CoreMedia lastet mittlerweile auf vielen Schultern.
Täglich werden es mehr, ist mein Eindruck. Anfänglich hat sich der eine
oder andere auch eine blutige Nase geholt. Organisationen können schon
recht viel Beharrungsvermögen aufweisen. Daher war es sicher von
Vorteil, dass ich als CEO und einer der vier Gründer sehr überzeugt von
der Richtigkeit dieses Weges war. Doch auch ich habe meine Fehler
gemacht und Lektionen lernen müssen.

Eine festgeschriebene Rolle "Corporate Evangelist" kennen wir nicht.
Wenn sie einen bei CoreMedia treffen, hat er oder sie diesen Titel aus
freien Stücken gewählt. Das ist auch so eine Sache im Enterprise 2.0:
Titel kann man sich selber aussuchen. Sie sollten der Verständigung
dienen und keine Amtsanmaßung sein.

Wen lernen wir eigentlich online kennen? Ist der private Sören
Stamer derselbe? Wie schützen Sie Ihre Privatsphäre online oder ist
Ihnen das egal?

Ja, der private Sören Stamer ist in der Tat derselbe. Sollte ich
etwa ein Rolle spielen oder stets mit einer Maske herumlaufen? Das
liegt mir irgendwie fern. Auch scheint es recht anstrengend und
aufgrund der zunehmenden Vernetzung in seiner Wirkung auch fragil. Doch
das heißt natürlich nicht, dass ich keine Privatsphäre habe oder
bräuchte. Es ist zwar derselbe Sören Stamer online, doch es hängt schon
von dem Umfeld ab, wie viel ich von mir preisgeben möchte. Natürlich
mache ich Unterschiede zwischen meiner Freundin und der anonymen Masse.
Natürlich wissen Freunde, Verwandte und Kollegen weit mehr über mich,
als auf meinem öffentlichen Blog zu lesen ist. Es gibt halt Abstufungen
– wie im richtigen Leben.

Interessant finde ich allerdings die fundamentalen Verschiebungen und
Entwicklungen: Ich teile heute mit viel mehr Menschen viel mehr über
mich. Und die Grenze zwischen Beruf und Privatleben verwischt deutlich.
Das geht interessanterweise einher mit einem zunehmenden Wertekonsens.
Je mehr Werte ich mit einem Menschen teile, desto eher bin bereit,
Privates mit ihm zu teilen.

Ansonsten halte ich es mit dem folgenden Satz eines klugen Mannes: "Wer für alles offen ist, ist nicht ganz dicht."

Welches Fachbuch und welcher Roman hat Ihnen in letzter Zeit besonders gefallen?

"Der Schatten des Windes" von Carlos Ruiz Zafon war der schönste Roman, den ich seit
langer Zeit gelesen habe. Ich lese ihn gerade zum zweiten Mal. Und das
ist wirklich selten. Bei den Fachbüchern gefällt mit "The Second World: Empires and
Influence in the New Global Order
" von Parag Khanna und "The Starfish
and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations
" von
Ori Brafman und Rod A. Beckstrom sehr gut.

Welche Social Media Account pflegen Sie besonders?

Am aktivsten bin ich gegenwärtig sicher auf Twitter und auf unserem CoreMedia-Unternehmensblog. Es
hat sich gezeigt, dass beide für mich sehr effektiver Filter für die
Unmengen an Inhalten im Web 2.0 darstellen. Ich fokussiere meine
Aufmerksamkeit auf die Dinge, die Menschen, die ich schätze, schon für
relevant befunden haben.

Um mit Freunden, Verwandten, Kollegen und Bekannten im Kontakt zu bleiben, nutze ich gern Facebook und weiterhin Xing
sowie Geni.com für meinen Familienstammbaum. Dort haben sich schnell
über 100 Verwandte und viele Angeheiratete zusammengefunden.

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Klaus Eck