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Mitarbeiterführung heute: von veralteten Führungsstilen lösen

Ein paradigmatischer Wandel der Lebens-, Kauf- und Arbeitsstile ist unübersehbar. Mutige neue Anbieter mit ihren frischen, frechen Ideen treiben den Markt mit atemberaubender Geschwindigkeit voran. Wollen klassische Unternehmen die Zukunft erreichen, müssen sie den Wandel von einer Pyramidenorganisation zum niedrighierarchischen Netzwerkunternehmen nun im Eiltempo schaffen – und sich von veralteten Führungsstilen endgültig lösen. Der interne Touchpoint Manager kann dabei als Brückenbauer fungieren.

Noch vor technologischen und produktbasierten Innovationen sind jetzt zuallererst Management-Innovationen dringend vonnöten, das hatte ich im Auftaktbeitrag zu dieser Serie geschrieben. Sieben Schlüsselaufgaben, über die ich dann in den Folgebeiträgen sprach, sind hierbei in Angriff zu nehmen:

#schueller_touchpoint-unternehmen (Page 1)

Schwarmintelligenz integrieren
Kollaborative Strukturen implementieren
Gefühlte Hierarchien reduzieren
Regelwerke dezimieren
Silodenke demontieren
Sich digital transformieren
Den Kundenfokus forcieren

Ganz andere Führungsstile rücken bei all dem nach vorn: Möglichmacher, Katalysatoren und kundenfokussierte Leader werden von nun an gebraucht. Und für Führungskarrieren kommen ausschließlich Menschenversteher infrage. Zwei wertvolle Hilfsmittel führen dabei zum Ziel: Das interne Touchpoint Management und der Touchpoint Manager. Er ist Bindeglied zwischen alt und neu, oben und unten, drinnen und draußen.

Worum es im internen Touchpoint Management geht

Beim Collaborator Touchpoint Management, also dem internen, auf die Mitarbeitenden bezogenen Interaktionsmanagement, geht es um die Koordination aller Berührungspunkte zwischen den Führungskräften und Mitarbeitenden einer Organisation.

Ziel des insgesamt vierstufigen Prozesses ist es, die Interaktionsqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und – im Rahmen eines wertschätzenden Klimas – ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen. Jede Interaktion wird dabei als Chance genutzt, die Exzellenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und wirkungsvolle Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Dazu betrachtet das interne Touchpoint Management die „Reise“ eines Mitarbeitenden durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. Hierbei berücksichtigt es auch die Anforderungen an unsere neue Arbeitswelt. Und es ordnet deren zunehmende Komplexität in ein Gesamtsystem. Dazu arbeitet die Führungsmannschaft abteilungsübergreifend vernetzt. Alle Mitarbeitenden werden auf das Wohlergehen der Kunden ausgerichtet, um die unternehmerische Zukunft zu sichern.

So erhöht die intensive Auseinandersetzung mit jedem einzelnen internen Touchpoint nicht nur die Mitarbeiterperformance, sie führt auch zu einer Ressourcenoptimierung, zu Zeit- und Kosteneinsparungen, zu einer Stärkung der Arbeitgebermarke, zu einer höheren Kundenloyalität, zur Neukundengewinnung durch Weiterempfehlungen und damit zu gesunden Erträgen.

Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist – und zutiefst human.

Der CTMP® Collaborator Touchpoint Management Prozess, entwickelt von Anne M. Schüller

Der CTMP® Collaborator Touchpoint Management Prozess, entwickelt von Anne M. Schüller

Der Prozess in vier Schritten – hier kurz und knapp

In Schritt 1 werden zunächst alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Bewerber mit dem Unternehmen und ein Mitarbeitender im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Führungskraft hat oder haben könnte. Sind diese aufgelistet, werden die Ereignisse, die dort passieren, den Kategorien „enttäuschend“, „okay“ und „begeisternd“ zugeordnet. Die Mitarbeitenden werden durch passende Fragestellungen aktiv in diese Analysephase eingebunden.

Schritt 2 beinhaltet das Definieren der angestrebten Zielsituation und das Sondieren passender(er) Vorgehensweisen an solchen Interaktionspunkten, die man für die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Hierbei geht es sowohl um eine unternehmenskulturelle Basis als auch um die konkreten Dos and Don‘ts, also darum, was erwünscht und was unerwünscht ist.

Schritt 3 befasst sich mit der Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gewünschten Soll-Situation führen. Vieles muss dabei von den Führungskräften selbst in die Hand genommen werden, manches lässt sich an einen internen Touchpoint-Manager übertragen, und einiges kann zum Beispiel im Rahmen von Großgruppen-Events mit den Mitarbeitern gemeinsam konzipiert werden.

In Schritt 4 geht es um das Ergebnis-Monitoring und das weitere Optimieren der Führungsarbeit. Touchpoint-Maßnahmen sollten vor allem langfristig positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen haben, wie etwa auf die durchschnittliche Bleibedauer, die Fluktuationsrate, die Kranktage, den Ideenoutput, den Weiterbildungswillen, die Produktivität sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter im Arbeitsmarkt.

Das Organigramm einer vernetzten Organisation mit Touchpoint Manager

Das Organigramm einer vernetzten Organisation mit Touchpoint Manager

Ein neues Berufsbild: der interne Touchpoint Manager

Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist der interne Touchpoint Manager für unternehmenskulturnahe Themen und das Wohlergehen der Menschen zuständig. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden.

Insofern benötigt ein interner Touchpoint Manager die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf.

Der Positionsinhaber ist Generalist und arbeitet interdisziplinär. Er hat eine ausgereifte Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch und strukturierend ist. Er benötigt psychologische Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person. Mithilfe des Collaborator Touchpoint Management Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren und meistern.

 

Bildquelle: Anne M. Schüller

  • Fritz the Cat

    Alter Wein in neuen Schläuchen … Führung braucht bestimmt nicht mehr neu erfunden zu werden. Wirksame Führung mit Zielen gilt nach wie vor und Empathie und Vertrauen ist die Grundlage jeder Führung. Ich denke, dass auch hier ein neuer „management fad“ geboren wurde, der schnell wieder vergessen werden kann. Aber vielleicht verkauft es sich gut und dann ist ja der Hauptzweck erfüllt…

    • FlyHigher

      Meiner Erfahrung nach sind es gerade Empathie und Vertrauen, die vielen Managern heute angesichts von immer unerfüllbareren Zielvorgaben abgehen. Dafür bleibt einfach keine Zeit mehr.
      Führung bedeutet heute nicht mehr „anweisen und leiten“, sondern muss vielmehr heissen, wirksam die Hindernisse zu beseitigen, die den eigenen Mitarbeitern im Wege stehen, ihren Job effektiv zu machen. Da gäb es genug zu tun.

      • Anne M. Schüller

        Genau darum geht es in meinem Modell.

    • Anne M. Schüller

      Es ist sehr leicht, hinter einer Maske versteckt ein solches Pauschalurteil abzugeben. Ich lade Sie ein, das Buch zu lesen, und Sie werden viel Neues entdecken – wenn Sie es entdecken wollen.

  • helmut

    Neu? Die sogenannten Generalisten gibt es im TPS System schon seit 50 Jahren. Jetzt gibt es einen neuen Namen, ein paar tolle Fremdwörter und schon ist es eine neue Erfindung.
    In der Firma Peneder gab es das Team Coach deren Aufgaben ident mit den beschriebenen sind schon seit Jahren.

    • Anne M. Schüller

      Ja, Vorläufer gibt es vereinzelt und partiell, z. B. auch der Feelgood-Manager, der sich in einigen Branchen gerade etabliert. Die Funktion des Internen Touchpoint Managers geht allerdings um einiges weiter. Hier habe ich das ein wenig ausführlicher beschrieben: http://www.touchpoint-management.de/ueber-die-touchpoint-manager.html

  • derTell

    Stimme Fritz the Cat unbedingt zu – Gerade in der vor Virtualität und teilweise zwangshaften „Vernetzomanie“ strotzenden Zeit ist klare und einfache Führung gefragt! Führen bedeutet für mich immer noch, dass einige, ausgerüstet mit Sachwissen und Sozialkompetenz, dafür sorgen, dass sie mit ganz vielen zusammen gemeinsam ganz wichtige Ziele mit vernünftigem Aufwand erreichen können — und dies bitte mit flachen Hierarchien und direkten, klaren Ansprachen und Aufträgen an die Beteiligten!

    • the horst

      Besser kann man es nicht sagen!

  • Manuela

    Hallo Fritz the Cat, helmut und derTell.

    Ich denke hier geht es nicht um den Verkauf sonder um das Umdenken und auch Umsetzen der Unternehmen. Toll dass es das schon vor 50 Jahre gegeben hat. Nur in dieser kurzen Zeit (50) hat sich sehr viel verändert. Allein die psychosomatischen Erkrankungen sind in die Höhe geschnellt. Umdenken ist höchste Zeit, umsetzen dringend erforderlich und das Ziel.

    Egal wie Ihr das Kind nennt, diese Art und Weise sollte dringend praktiziert werden und dazu gehört viel Mut und Einfühlungsvermögen.

    Hier zum obigen Text: „Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf“. Diese Person, die den Mut hat das zu tun – muss erst gefunden werden und ein Unternehmer der wirklich was verändern will und den Wert dieser Person erkennt. Denn genau darum geht es. Jeder weiss es und alle sehen weg. Womit wir wieder bei der Angst wären, die uns von allem abhält.

  • http://www.consiliawon.de consilia

    Es klingt mir nach einer Art internem Coach, der eben in unterschiedlichsten Themenbereichen eine vermittelnde, gelegentlich wohl auch mediatorische Funktion übernehmen soll. Wenn auch mit Sicherheit nicht neu, so doch ganz sicher immer noch/mehr wichtig genug. Mich würde – qualitativ wie quantitativ – eine Evaluation einer (erfolgreichen) Einführung dieses im Artikel beschriebenen Systems interessieren. Ja, ich bin mehr als skeptisch, da meiner Erfahrung nach hier viel zu strukturorientiert und somit umständlich vorgegangen wird: es scheint, dass man erst das ganze System beeinflussen/verändern, bevor man an direkte Führungsarbeit geht – wie gesagt, m.E. viel zu kompliziert und erzeugt Widerstände auf allen Seiten.
    Dennoch: ja, unbedingt liegt in der Menschenführung der Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg – jedes unternehmerische Problem ist im Kern ein Personalführungs-Problem; Analoges gilt für jeden (langfristigen) unternehmerischen Erfolg. Insofern kann nur unbedingt zu zwei unabdingbaren Elementen von Führung geraten werden: 1) Empathie 2) Wertschätzung.

    • Anne M. Schüller

      Es ist genau anders herum. Idealerweise fängt man an einigen Touchpoints an, die sogenannte Quick wins, also schnelle Erfolge versprechen, und breitet das von unten nach oben immer weiter aus.

      • Fritz the Cat

        Erstaunlich, wie ständig neue Wörter (Management Fads) erfunden werden, um etwas völlig unnötiges bereits bestehendes zu verkaufen. Lesen Sie mal die Motivationstheoerie nach Herzberg durch und dann erkennen Sie wie überflüssig ihr Buch ist.

        PS. Es freut mich sehr, dass Sie an meinem Gesicht Freude haben. Finde diese Maske besser als missratene Gesichtsoperationen. Bitte nicht falsch verstehe, ist allgemein als Ironie gemeint und nicht wertend.